PERT-ÜBERSICHT – Was ist Operations Research?/Abschlussarbeit-Projekt-Hausaufgaben Unterstützung

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PERT-ÜBERSICHT

PROJEKTKOSTENKONTROLLE

Aus früheren Kapiteln sollte klar sein, dass PERT / CPM- und Prioritätsdiagramme zeitorientierte Methoden sind. Sie ermöglichen es, zeitbasierte Pläne und Zeitpläne für Projekte detailliert zu entwickeln und Echtzeitzeiten mit geplanten Zeiten zu verfolgen.

Die in diesen vorherigen Kapiteln beschriebenen grundlegenden Verfahren werden häufig als „Nur-Zeit“ -Methoden bezeichnet, da sie mögliche Einschränkungen der verfügbaren Ressourcen (z. B. Geld, Männer und Ausrüstung), die für die Fertigstellung erforderlich sein könnten, nicht explizit berücksichtigen. von Projektaktivitäten. Spezifische Ressourcenanforderungen (z. B. Anzahl der Männer) werden implizit bei der Ableitung von Zeiträumen angenommen, die mit Aktivitäten im Netzwerkdiagramm verbunden sind, während verfügbare Ressourcen ignoriert werden.

Obwohl die CPM-Entwickler eine Rückstellung für den Austausch von Aktivitätszeit und -kosten vorsahen, wurde der Plan nur verwendet, um die „besten“ Aktivitätszeiten (in Bezug auf die minimalen Gesamtkosten) für die Planung des Projekts zu ermitteln. Dieses in Kapitel 8 beschriebene Schema ist nicht für die vollständige Projektkostenkontrolle ausgelegt und stellt keinesfalls ein Kostenrechnungs- / Kontrollsystem dar.

Trotz der einzigen zeitlichen Ausrichtung der grundlegenden PERTICPM-Planungsmethoden wurde sehr früh erkannt, dass ein potenziell leistungsfähiger Weg zur Verbesserung der Projektkostenplanung / -steuerung durch Hinzufügen von Aktivitätskosten zum Netzwerkdiagramm erreicht werden kann. Konzeptionell war diese Hinzufügung auch nicht schwierig, da keine der grundlegenden Netzwerkplanungsregeln geändert wurde.

Betrachten Sie beispielsweise das Netzwerk von Aktivitäten auf einem einfachen Knoten, das zuvor in Abbildung 4-6 als Pfeildiagramm dargestellt wurde. Zusätzlich zu den Zeiträumen für jedes Ereignis werden neben jedem Knoten die geschätzten Gesamtkosten für die Durchführung der Aktivität angezeigt. Es wird angenommen, dass die Gesamtaktivitätskosten gleichmäßig über den Aktivitätszeitraum verteilt sind, sodass für jede Aktivität Kosten pro Periode berechnet werden können. Durch Ausführen grundlegender Programmierberechnungen in diesem Netzwerk werden die frühesten und letzten Start- und Endzeiten für jede Aktivität generiert (siehe Tabelle 5-1), in der auch die Dauer- und Kostendaten für jede Aktivität zusammengefasst sind.

Wenn davon ausgegangen wird, dass alle Aktivitäten zu frühen Startzeiten beginnen und die Kosten über Zeiträume kumuliert summiert werden, wird die in Abbildung 5-2 gezeigte kumulative ES-Kostenkurve erhalten. In ähnlicher Weise wird die LS-Kurve erhalten, die gezeigt wird, wenn die Aktivitäten zu späten Startzeiten gestartet werden. Wenn die Betriebskosten die mit diesem Projekt verbundenen Gesamtkosten sind, ist der Bereich zwischen diesen beiden Kurven auch der Bereich möglicher Projektbudgets.

Ein Programm zur Erreichung eines bestimmten Arbeitsplatzes in dieser Region kann festgelegt werden, indem zu bestimmten Zeiten Aktivitäten gestartet werden. ES- und LS-Zeiten. In einigen Fällen kann es beispielsweise wünschenswert sein, vom Beginn bis zum Ende des Projekts eine relativ flache kumulative Kostenlinie zu haben (dh eine einheitliche Ausgabenquote). Dies kann erreicht werden, indem die geplanten Startzeiten der Aktivitäten innerhalb der ungefähren zulässigen Grenzen festgelegt werden. Es gibt auch andere, systematischere Verfahren zur Auswahl von Aktivitätsstartzeiten, die eine so einheitliche Rate der maximalen Ausgabenstruktur pro Periode erfüllen.

Diese Verfahren werden in Abschnitt 7 behandelt, in dem Programmierverfahren mit begrenzten Ressourcen erörtert werden. Diese Verfahren können auch auf das Kostenplanungsproblem angewendet werden, indem Geld als eine begrenzte Art der Ressourcenverfügbarkeit im Verhältnis zu Kalkperioden behandelt wird.

In diesem Abschnitt werden einige dieser Verfahren erläutert, die sich hauptsächlich mit den folgenden grundlegenden Fragen befassen:

1. Wie hoch sind die tatsächlichen Projektkosten?
2. Wie vergleichen sich die tatsächlichen Kosten mit den geplanten Kosten?
3. Was sind die bisherigen Projektergebnisse?
4. Tatsächliche bisherige Erfolgskosten,
geplante Kosten für die gleichen Leistungen?
5. Wie viel kann erwartet werden, dass das Projekt die geplanten Gesamtkosten über- oder unterschreitet?
6. Wie gelten die oben genannten Fragen für die verschiedenen Unterabschnitte und Interessenbereiche des Projekts?

In diesem Abschnitt werden einige Beispiele für projektbasierte Systeme und Verfahren aufgeführt, die zur Beantwortung dieser Fragen entwickelt wurden. Zunächst ist es jedoch hilfreich, einige der wichtigen Probleme bei ihrer Entwicklung und Implementierung sowie ihren historischen Hintergrund zu verstehen.

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