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Grundlagen Für Die Unternehmensforschung

Man kann nur raten, warum diese elegante Lösung des Problems vernachlässigt wurde und einige Jahre später neu erfunden werden sollte. Erstens, während der Autor eine subtile Methodik entwickelte, tat er wenig, um ihren Wert mit beeindruckenden Praktiken zu verkaufen. Der wichtigste Grund war jedoch zweifellos der Zeitpunkt der Entwicklung; 1930 war ein Vierteljahrhundert seiner Zeit voraus.

Nach diesen 25 Jahren hat das Problem der Planung von Großprojekten explodiert. Drei Entwicklungen in den USA und in Großbritannien werden nachstehend erläutert. Obwohl es sich um unabhängige, simultane Studien handelte, basierten alle ihre Methodik auf einer Netzwerkdarstellung des Projektplans, wie in Abbildung 1-lb dargestellt. Sie alle haben den Harmonygraph in der Ära des Systemansatzes des Computers grundlegend neu erfunden und eine wichtige Funktion hinzugefügt: Sie haben sich von einem starren grafischen Verfahren entfernt, indem sie dem Planungsprozess einen tabellarischen und arithmetischen Ansatz hinzugefügt haben.

Die unveröffentlichte englische Entwicklung wird von Lâcké Hre diskutiert. ~ Erklärt, wie die Abteilung für Betriebsforschung des Central Electricity Generation Board das Problem im Zusammenhang mit der Überarbeitung von Erzeugungsanlagen untersucht. Bis 1957 entwickelten sie eine Technik, bei der im Wesentlichen „die längste irreduzible Abfolge von Ereignissen“ definiert wird. Dieser Begriff wurde dann zu „Hauptsequenz“ abgekürzt und entspricht dem, was wir oben als kritischen Pfad bezeichnen. Die sukzessiven experimentellen Anwendungen dieser Methodik im Zeitraum 1958-60 führten zu einer sehr beeindruckenden Verkürzung der Projektdauer um 42% und dann um 32% gegenüber früheren Durchschnittsdauern.

Während diese Arbeiten in Großbritannien durchgeführt wurden, fanden in den USA zwei entsprechende Entwicklungen statt. Diese werden als PERT und CPM bezeichnet, und die historischen Höhepunkte von jedem werden unten angegeben.

Die Entwicklung von PERT begann, als die Marine 1958 vor der Herausforderung stand, das Polarismissile-System 4 in Rekordzeit herzustellen.

Verschiedene Studien haben gezeigt, dass solche Projekte in den 1950er Jahren hinsichtlich Zeit- und Kostenleistung sehr zu wünschen übrig lassen. Diese Studien zu wichtigen militärischen Entwicklungsaufträgen zeigten, dass die tatsächlichen Kosten im Durchschnitt zwei- bis dreimal so hoch waren wie die frühesten geschätzten Kosten und die Projektdauer durchschnittlich 40 bis 50 Prozent höher war als die frühesten Schätzungen. Ähnliche Studien zu kommerziellen Projekten zeigten, dass die durchschnittlichen Kosten und Timeouts 70 Prozent bzw. 40 Prozent betrugen. Während viele Leute der Meinung waren, dass die ursprünglichen Schätzungen optimistisch sein mussten, um Verträge zu erhalten, war ein wichtigerer Grund für diese Fehler das Fehlen angemessener Planungs- und Steuerungstechniken für das Projektmanagement bei großen komplexen Projekten.

Es wurde erkannt, dass für das Programm Polaris Weapon System etwas Besseres in Form eines integrierten Planungs- und Kontrollsystems erforderlich ist. Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurde ein Forschungsteam gebildet, das sich aus Vertretern der Lockheed Aircraft Corporation (Hauptauftragnehmer für Polaris), des Navy Special Projects Office und der Beratungsfirma Booz, Allen und Hamilton zusammensetzte. Dieses Forschungsprojekt wurde als PERT oder Program Evaluation Research Task bezeichnet.

Zum Zeitpunkt der Erstellung des ersten internen Projektberichts wurde PERT zur Projektevaluierung und -prüfung. Das Forschungsteam entwickelte das PERT-System unter Berücksichtigung von Techniken wie Balance Line. Gantt-Diagramme und Meilenstein-Berichtssysteme.
Zeit war im Polaris-Programm von entscheidender Bedeutung, daher konzentrierte sich das Forschungsteam darauf, dieses Element des Programms zu planen und zu steuern. Eine bedeutende Errungenschaft des statistischen PERT-Verfahrens ist die Verwendung der Wahrscheinlichkeitstheorie für die Entscheidungsfindung in Führungspositionen. Planungssysteme basieren traditionell auf der Idee einer Arbeitszeit für jede Aufgabe. Im PERT-System werden drei Zeitschätzungen für jede Aktivität erhalten: eine optimistische Zeit, höchstwahrscheinlich eine Zeit und eine brutale Zeit.

Dieser Bereich liefert häufig ein Maß für die Unsicherheit, die mit der tatsächlichen Zeit verbunden ist, die für die zukünftige Ausführung der Aktivität erforderlich ist. Mit dem PERT-Verfahren ist es möglich, die Wahrscheinlichkeiten für den Abschluss eines Projekts an oder vor einem bestimmten Kalenderdatum auf der Grundlage dieser Schätzungen abzuleiten. Das irreführende Konzept einer bestimmten Zeit für die Fertigstellung eines Projekts oder Teilprojekts kann durch Ausdrücke möglicher Zeitintervalle und der damit verbundenen Möglichkeiten ersetzt werden. Das Ergebnis ist ein aussagekräftiges und potenziell nützliches Management-Tool. Durch Hinzufügen einer Bewertung der Konsequenzen der Nichteinhaltung eines geplanten Termins und der Kosten für die Beschleunigung eines Projekts auf verschiedene Weise kann das Management zu Beginn eines Projekts besser planen.

PERT betont auch die Kontrollphase des Projektmanagements mit verschiedenen Formen von regelmäßigen Projektstatusberichten. Die Arbeit des ursprünglichen PERT-Forschungsteams wurde auf die Bereiche Produktleistung oder -qualität ausgedehnt, in geringerem Maße auf Planung und Kontrolle.

Die CPM (Critical Path Method) entstand aus einer gemeinsamen Anstrengung im Zeitraum Dezember 1956 bis Februar. 1959 Ziel des CPM-Forschungsteams, das von der duPont Company und Remingt ~ nRandUnivac durchgeführt wurde, war es, herauszufinden, wie der Zeitaufwand für die routinemäßige Überholung, Wartung und den Bau von Anlagen am besten reduziert werden kann.

Es geht darum, die optimale Zeitbilanz (Projektdauer) und die Gesamtprojektkosten zu bestimmen, dh die Dauer eines Projekts zu bestimmen, die die Summe der direkten und indirekten Kosten minimiert, z. B. direkte Kosten, indirekte Kosten, gewöhnliche Gegenstände wie Inspektion und auch Verluste aufgrund von Anlagenstillstandszeiten. Es enthält die „Kosten“ der Produktionszeit.

Aktivitäten, die diese Art von Projekt betreffen, unterliegen im Vergleich zu den Aktivitäten des Polaris-Programms charakteristischerweise relativ geringen Abweichungen. Im Gegensatz zu PERT behandelt CPM die Aktivitätsleistungszeiten daher bestimmend und kann als Hauptmerkmal einen Projektplan erstellen, der die Gesamtprojektkosten minimiert.

Die führenden PERT- und CPM-Gruppen waren sich erst Anfang 1959 bewusst, als die Dynamik jeder Anstrengung zu groß war, um die andere zu beeinflussen. Was schließlich aus ihnen hervorging, ist im Wesentlichen eine dem Harmonygraph ähnliche Methodik; die Notwendigkeit, Tabellencomputerausgaben hinzuzufügen, die Start- und Endzeiten und Durchhang (Scrollen) für jede Aktivität angeben, und diese Ausgabe auf verschiedene Arten zu sortieren. für verschiedene Personen zu verwenden.

CPMs ausgefeilter Algorithmus zur Optimierung des Zeit-Kosten-Kompromisses und die Möglichkeit von PERT, eine Programmspezifikation zu erfüllen, spielen heutzutage in Anwendungen eine untergeordnete Rolle. Kelley, einer der Pioniere von CPM, ist jedoch der Meinung, dass wir heute weder CPM noch PERT haben würden, wenn es diese raffinierten Schnickschnack nicht gäbe. Sie fügten „etwas Besonderes“ hinzu, um das Interesse und die Motivation zu steigern und vor allem um die Glaubwürdigkeit zu erhöhen. Es ist interessant festzustellen, dass der Harmonygraph, obwohl es sich nur um eine falsche Korrelation handelt, keinen solchen Schnickschnack hat und dies in der Welt der Apps noch nie konnte.

Dieser kurze historische Überblick über die webbasierte Projektmanagement-Methodik ist keineswegs vollständig. Zum Beispiel ist John Fondahls 14 Arbeit, die 1958 begann, sicherlich bemerkenswert. Er befasste sich mit einem Knotendiagrammansatz für das grundlegende CPM-Problem.

Ungefähr fand auch die Entwicklung der „Methode der Potentiale“ in Frankreich statt. Es basierte auf einer Netzwerklogik, die den Start einer Aktivität auf eine bestimmte Zeitverzögerung nach dem Start ihrer vorherigen Aktivität begrenzt. In gewisser Weise läutete dies die Entwicklung des „Prioritätsdiagramms“ ein, das in den 1960er Jahren in den USA stattfand. Weitere bemerkenswerte Studien werden in den nächsten Abschnitten erwähnt.

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