Zeitkostenhandelsoperation/Abschlussarbeit-Projekt-Hausaufgaben Unterstützung

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ZEITKOSTENHANDELSOPERATIONEN

Die Ergebnisse der Planungs- und Planungsphasen der Methode für kritische Pfade liefern einen Netzwerkplan für die Aktivitäten, aus denen das Projekt besteht, sowie die frühesten und letzten Start- und Endzeiten für jede Aktivität. Insbesondere ist der früheste Zeitpunkt für das Ereignis des Netzwerkterminals die geschätzte „normale“ Projektdauer basierend auf „normalen“ Aktivitätszeitschätzungen. Dieser Stand des allgemeinen Projektplanungs- und Kontrollverfahrens ist in Abschnitt 1 dargestellt.

Der Zweck dieses Abschnitts besteht darin, die im nächsten Schritt aufgeworfene Frage zu prüfen, ob der aktuelle Plan die dem Projekt auferlegten Zeitbeschränkungen oder das Verhältnis zwischen Projektdauer und Gesamtprojektkosten im Allgemeinen erfüllt.

Zeitliche Einschränkungen ergeben sich auf verschiedene Weise. Erstens kann der Kunde auf vertraglicher Basis eine geplante Fertigstellungszeit für das Projekt benötigen. Anschließend kann sich die ursprüngliche Zeitbeschränkung nach dem Start eines Projekts ändern und eine neue Projektplanung erfordern.

Diese Änderungen treten aufgrund von Änderungen in den Plänen des Kunden auf. oder wenn in den frühen Phasen eines Projekts Verzögerungen auftreten, kann die erwartete neue Abschlusszeit für das Projekt zu spät sein. Die interessanteste Anwendung für Zeitbeschränkungen und die Grundlage für die Entwicklung des Zeit-Kosten-Austauschverfahrens „CPM“ von Kelley und alker. Wenn wir darum bitten, den Projektplan zu minimieren, werden die Gesamtprojektkosten berechnet.

Dies entspricht dem Programm, das den (indirekten) Grenzwert der Zeitersparnis (bei einmaligem Abschluss des Projekts) gegen die (direkten) Grenzkosten für die Einsparung abwägt. Zum Beispiel Chemiefabriken, Papiermaschinen, Flugzeuge usw. Es tritt häufig bei einer Generalüberholung solcher Systeme auf.

Der Wert der hier eingesparten Zeit ist sehr hoch und darüber hinaus als ziemlich genau bekannt. In dieser Anwendung besteht der Kern des Problems darin, ein Verfahren zu entwickeln, um die minimalen (Grenz-) Kosten für die Zeitersparnis zu ermitteln. Dies setzt natürlich voraus, dass einige Arbeiten schneller erledigt werden können, wenn ihnen mehr Ressourcen zugewiesen werden.

Ressourcen können Menschen, Maschinen und / oder Materialien sein. Wir gehen davon aus, dass diese Ressourcen gemessen und vorhergesagt, auf Währungseinheiten reduziert und als direkte Kosten pro Zeiteinheit zusammengefasst werden können.

Daher kann der Hauptzweck dieses Abschnitts in der Entwicklung eines Verfahrens zur Definition von Aktivitätsplänen ausgedrückt werden, um die Projektzeit bei minimalem Anstieg der direkten Projektkosten durch den Kauf von Zeit von kritischen Pfaden zu reduzieren. kann mit den geringsten Kosten erhalten werden.

Dieser Vorgang kann informell sehr einfach durchgeführt werden. Betrachten Sie beispielsweise das Netzwerk, das von den Denkern dargestellt und in Abbildung 8-1 dargestellt wird. Der kritische Pfad besteht aus den Aktivitäten 0-1, 1-2, 2-4 und 4-5 mit normalen Zeiten von 4, 6, 5 und 7, was einer Projektdauer von 22 Tagen entspricht. Andere Pfade im Netzwerk haben positive Gleitkommawerte, die entlang der Pfeile angezeigt werden.

Der dritte Wert in Klammern gibt auch die Kosten für die Reduzierung der Aktivitätszeit um einen Tag an. Beispielsweise beträgt die normale Dauer der 0-1-Aktivität 4 Tage und kann zu einem Preis von 70 USD auf 3 Tage reduziert werden. In diesem Beispiel ist leicht zu erkennen, dass der billigste Weg, dieses Projekt zu komprimieren, darin besteht, der Aktivität 1-2 „Ressourcen“ hinzuzufügen und ihre Dauer um 1 oder 2 Tage zu verkürzen.

In diesem Fall wäre das Nettoergebnis eine 21-tägige Projektlaufzeit mit zusätzlichen Kosten von 50 USD oder eine 20-tägige Projektlaufzeit mit zusätzlichen Kosten von 100 USD. Der Effekt einer 2-tägigen Reduzierung von Aktivität 1-2 wird direkt im Netzwerk festgestellt, wobei nur Änderungen an den Vorwärtsübergangsberechnungen vorgenommen werden.

Es ist an dieser Stelle interessant festzustellen, dass es derzeit drei kritische Pfade gibt. 0-2-4-5 und 0-1-4-5 ursprünglicher kritischer Pfad wurden zu 0-1-2-4-5 hinzugefügt. Weitere Verkürzungen der Projektzeit sind noch möglich, aber jetzt ist es notwendig, den wirtschaftlichen Weg zu bestimmen, um alle drei Pfade gleichzeitig zu schneiden.

In diesem Abschnitt werden systematische Methoden zur Durchführung des obigen Verfahrens erörtert. Zunächst wird der ursprüngliche CPM-Ansatz von Kelley und Alker vorgestellt, der auf einfachen linearen Zeit-Kosten-Handelskurven für jede Aktivität basiert. Als nächstes wird ein darauf basierendes intuitives Handberechnungsverfahren vorgestellt. Abschließend wird ein umfassender Überblick über die Verwendung der mathematischen Programmierung zur präzisen Lösung dieses Problems gegeben.

Alle in diesem Abschnitt zu entwickelnden Verfahren setzen begrenzte Ressourcen voraus. Ist dies nicht der Fall oder muss das Personal bis zu einem bestimmten festen Ressourcenbedarf bezahlt werden, unabhängig davon, ob es an einem bestimmten Tag benötigt wird, sind die in Kapitel 7 beschriebenen Verfahren zur Ressourcenzuweisung möglicherweise angemessener als die hier beschriebenen.

Obwohl diese unbegrenzte Ressourcenannahme im Allgemeinen nicht vollständig erfüllt ist, gibt es Situationen, in denen sie so zufrieden wie nötig ist. Beispielsweise kann es sich bei dem fraglichen Projekt um ein Projekt mit hoher Priorität handeln, das Mitarbeiter aus einer großen Anzahl von Aktivitäten mit niedriger Priorität oder verzögerten Geschäftsaktivitäten anzieht und somit praktisch unbegrenzte Ressourcen hat.

KRITISCHE PATHMETHODE (TIME-COST TRADING CPMI)

Die Entwicklung des grundlegenden CPM-Zeit-Kosten-Swap-Verfahrens basiert auf einer Reihe spezifischer Begriffe, die unten definiert und auch in Abbildung 8-2 dargestellt sind.

Definition:
„Absturz“ -Zeit D „Normal“ -Zeitraum Die Aktivitätszeitkosten für das CPM-Verfahren umfassen direkte Kosten für Materialeingaben, Material, Ausrüstung und direkte Arbeitskosten, die zur Durchführung der betreffenden Aktivität erforderlich sind. Wenn die gesamte Aktivität von einem Subunternehmer ausgeführt wird, entsprechen die direkten Kosten der Aktivität dem Preis des Subunternehmers zuzüglich etwaiger zusätzlicher Gebühren.

Definition:
Zu den indirekten Projektkosten können neben Prüfungs- und anderen spezifischen Gemeinkosten Zinsgebühren für kumulierte Projektinvestitionen, Strafkosten für den Projektabschluss nach einem bestimmten Datum und Prämien für den vorzeitigen Projektabschluss gehören.

Definition:
Der normale Aktivitätszeitkostenpunkt entspricht den normalen Aktivitätskosten, den minimalen direkten Kosten, die zum Ausführen der Aktivität erforderlich sind, und die entsprechende Aktivitätszeit wird als normale Zeit bezeichnet. (Dies ist die normale Zeit, die für die grundlegende Planung und Planung kritischer Pfade verwendet wird, und die normalen Kosten sind die Zeit, die normalerweise für die Auslagerung der Aktivität benötigt wird.) Die reguläre Zeit ist tatsächlich die kürzeste Zeit, die für die Vergabe von Unteraufträgen für die Aktivität erforderlich ist. Es handelt sich um eine minimale direkte Kostenbeschränkung, die Überstunden oder die Verwendung spezieller zeitsparender (aber teurerer) Materialien oder Geräte eliminiert.

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