Değişim Vakası
Değişim Vakasını Oluşturmak
Stratejik manzara hakkında kapsamlı bir anlayış kazandıktan sonra, bir sonraki adım ve seçeneklerin geliştirilmesi için temel bir öncü, değişim için durum oluşturmaktır.
Değişim davası üç amaca hizmet eder:
1. Eyleme geçmek için en önemli nedenleri belirleyip keşfetmeye başlayarak seçenekler geliştirme sürecini yönlendirir, böylece yaratıcı düşüncenin üzerine oturtulabileceği bir ilk kanıt seti ve seçenekleri değerlendirmek için somut bir temel sağlar.
2. Tercih edilen seçenek bilinmeden ve kamplar oluşmaya başlamadan çok önce organizasyonel atalet ve değişime karşı dirençle mücadele etmeye başlayan, kilit paydaşlar arasında harekete geçmek için momentum oluşturmak için sponsor da dahil olmak üzere iş gerekçesi ekibine bazı sağlam erken materyaller sağlar. lehinde ve aleyhinde.
3. Kötü şöhretli “Seçenek 0”, “hiçbir şey yapmama seçeneği” probleminin önüne geçer. Seçenek 0 bazen iş gerekçesi sürecinin bir gerekliliğidir, ancak değerinin kendisi genellikle sıfırdır ve bazen daha azdır. En iyi seçenek herhangi bir değişiklik yapmamaksa, neden bir iş gerekçesi oluşturmaya zahmet edesiniz? Değişim için güçlü bir gerekçe, (tamamen makul) ‘kendi halimize bırakamaz mıyız?’
SÜRÜCÜLER
İyi bir değişim vakasının kalbi, sürücülerin analizidir. Değişimi yönlendiren veya sürdürecek olan faktörler nelerdir? Bir liste yapmak iyi bir fikirdir ve tüm bu tür listelerde olduğu gibi, listeyi basit tutmak daha da iyi bir fikirdir.
Her sürücü hakkında bilmemiz gereken sadece beş şey var:
1. Bu nedir? Değişim ihtiyacını neyin tetiklediğini mümkün olduğunca az kelimeyle özetleyin.
2. Ne tür bir sürücü? Düşüncelerinizi düzenlemenize yardımcı olması için basit bir tipoloji kullanın; bu, eğer uygunsa, stratejik manzara boyunca eşlenen stratejiler yelpazesi veya PESTLE (Politik, Ekonomik, Sosyokültürel, Teknolojik, Hukuki ve Çevresel) gibi standart bir sınıflandırma aracı olabilir.
3. Ne kadar güçlü? İdeal olarak, sürücünün ağırlığını ölçülebilir terimlerle ifade edin. Bu imkansızsa, proje için iş açısından gerçekten kritik olan etkenleri, sahip olunması güzel ücretsiz sürücülerden ayırmaya yardımcı olmak için dürüst, sade bir dille değerlendirme yapın.
4. Sahibi kim? Paydaş yönetimi için, iş gerekçesinin kimin beklentilerini karşılaması gerektiğini veya hayal kırıklığını haklı çıkaracağını bilmek önemlidir.
5. Kanıt nerede? İş gerekçesi ekibinin, belirli bir sürücünün var olduğu ve iş gerekçesi seçenekleriyle ilgili olduğu iddiası için hangi kaynağa dayandığını belgelemesi gerekir.
DELİLLERİN ÖNEMİ
Bu tablonun son sütunu çok önemlidir. İş gerekçesi hazırlığının değişim durumu aşaması, yaratıcı problem çözme ile ilgili değildir.
Görev tanımı aşamasında iş gerekçesi hazırlama işini yapmak için uygun insan kaynaklarına erişiminizin olmasını ve iş gerekçesinin tamamlanması için zaman çizelgelerinin gerçekçi olmasını sağlamanın bu kadar önemli olmasının nedenlerinden biri, güçlü bir iş gerekçesi kanıta dayalı olmalıdır. İş vakaları tipolojimize geri dönersek, kanıtlar nihai ürünün yetkinliğini ve kullanılmaması veya çok seçici bir şekilde sunulmaması koşuluyla bütünlüğünü de destekler.
İş gerekçesinin işlemesi gereken stratejik alan içinde düzenlenmiş az sayıda iyi desteklenmiş ve ilgili veri noktasının değişim durumundaki etkisi çok büyük olabilir. Elde edilmesi ve yorumlanması genellikle zorluklarla dolu olsa da, kıyaslama verileri bu açıdan özellikle değerlidir.
Niteliksel kanıt da önemlidir, yalnızca bir Yönetim Kurulu üyesinin veya önemli bir müşterinin ölüm emrinden ibaret olsa bile; değişim için ölçülemeyen argümanları desteklemek için yetkili kaynaklardan alıntı yapabilmenin hem paydaş yönetimi hem de denetim geçmişi için önemli faydaları vardır.
Özellikle iş gerekçesi karmaşık bir stratejik manzarada yer alıyorsa, kaliteli kanıt elde etmek zaman ve çaba gerektirir. Hızlı ve yüksek oranda hedeflenmiş olması gerekse bile, bazı gerçek araştırmalar yapmak için kaynakları güvence altına almak fayda sağlayacaktır.
Değişim yönetimi Örnekleri
Değişim yönetimi Nedir
Örgütsel değişim sürecinin temel aşamaları
Değişim Yönetimi PDF
Makro değişim nedir
Proaktif değişim nedir
Değişim yönetimi aşamaları
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM örnekleri
KISITLAMALAR
Değişim için itici güçlerin kataloglanması ve analiz edilmesinin yanı sıra, değişim üzerindeki kısıtlamalar için de aynısını yapmak önemlidir. Kısıtlamalar, daha ayrıntılı olarak tartışılacak olan risklerle aynı değildir.
Riskler, tercih edilen seçeneğin uygulanmasının ilerlemesini veya başarısını olumsuz yönde etkileyebilecek veya etkilemeyebilecek faktörlerdir ve risk yönetimi faaliyeti, etkilerini en aza indirecek şekilde tasarlanmalıdır.
Kısıtlamalar, iş durumunda öne sürülebilecek geçerli seçeneklerin aralığını sınırlayan faktörlerdir. Değişim durumunda kısıtlamalara odaklanmanın amacı, bu aşamada, onları uzlaştırmanın bir yolunu bulmaya çalışmak değil, itici güçlere yanıt verecek seçenekler geliştirmek için sınırları belirlemek ve dikkatlice incelemektir.
Kısıtlamalar, sürücülerle aynı tablo biçiminde ve aynı başlıklar altında kataloglanabilir. Bununla birlikte, tanımlanmış her kısıtlamanın gücünün değerlendirilmesinin daha fazla dikkat edilmesi gereken belirli bir yönü vardır.
Seçenekler geliştirme sürecinin ve dolayısıyla tüm iş durumunun abartılı veya hayali kısıtlamalarla sınırlanmasına izin verme konusunda gerçek bir tehlike vardır.
Tipik olarak, iş vakası ekibinin bilgi toplama görüşmelerinde, önerilen bir eylem planının ‘yapılamayacağı’ veya ‘kurallara aykırı olacağı’ veya mevcut sistemin veya sürecin bazı özelliklerinin ‘olduğu iddialarıyla karşılaşacaklar. yasalar veya müşterinin değişmez gereklilikleri veya kurumsal prosedürler nedeniyle muhafaza edilmelidir.
Bazen bu doğrudur ve seçeneklerin geliştirilmesindeki kısıtlamayı göz ardı etmek felaket olur. Ama bazen öyle değil. Yasa ve düzenleme sıklıkla gelenek ve uygulama ile birleştirilir ve bir şeyin her zaman nasıl yapıldığı, yapılabilecek tek yol gibi görünür ve dolayısıyla, sadece kısa bir hayal gücüyle, yapılması gereken şekilde yapılır.
Her zaman, her zaman yönetmeliğin kendisini görmekte ısrar edin ve onu anladığınızdan emin olun. Sonra değiştirmek için ne gerektiğini sorun. (İç veya dış) müşterinin yerleşik beklentileri ile gerçek ihtiyaçlarının kanıtları arasında, tüzük ve kurallar arasında ve özel devlet iş davalarında birincil ve ikincil mevzuat arasında ayrım yapmak özellikle önemlidir. Kabul etmeden ve belgelemeden önce tüm kısıtlamalara meydan okuyun ve bunları inceleyin.
Değişim yönetimi Aşamaları Değişim yönetimi Nedir Değişim yönetimi Örnekleri Değişim Yönetimi pdf Makro değişim nedir ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM örnekleri Örgütsel değişim sürecinin temel aşamaları Proaktif değişim nedir
Son yorumlar