Duyarlılık AnaliziRakamlarınızı test ettikten sonra artık duyarlılık analizi yapmaya hazırsınız. Bu, gerçekte olduğundan çok daha teknik görünen faaliyetlerden biridir. Duyarlılık analizinin, gerçek matematik ve istatistik becerisi gerektiren karmaşık bir modelleme süreci olduğu durumlar elbette vardır.Bir iş vakası genellikle bunlardan biri değildir. Bu bağlamda duyarlılık analizinin amacı, karar vericiler için, merkezi tahminden belirli bir dereceye kadar değiştikleri takdirde, iş gerekçesindeki tavsiyeyi değiştirebilecek maliyet modelindeki değişkenleri tanımlayabilmektir. Bu onlara bir dizi değerli şey söyler:kararın ne kadar marjinal olduğu;
davanın hangi unsurlarını en yakından sorgulamaları gerekiyor;
seçeneklerdeki değişiklikleri dikkate almanın özel bir değeri olabileceği durumlarda; Ve
hangi risklerin en dikkatli şekilde ele alınması gerektiği.
Örneğin, bir iş incelemesinde önerilen seçenek genel merkezin taşınmasıysa ve duyarlılık analizi, bina maliyetlerinin yüzde 3 artması durumunda, o zaman alternatif seçeneğin ortak çalışma ve diğer esnek çalışma uygulamalarını benimseme olduğunu gösterdi.Daha yüksek bir NPV'ye sahip olacaktır, karar vericiler aşağıdakiler gibi başka sorular soracaklarından emin olacaktır:fayda analizinde belirlenen Leeds'e taşınmanın faydalarının operasyonlardaki kesintiye değip değmeyeceği;
taşınmanın sağladığı tasarruf neden daha fazla değildi;
neden ortak çalışma Leeds'te benimsenemedi; ve
daha ucuz, metropol olmayan bir yerin üçüncü bir seçenek olarak dahil edilip edilemeyeceği.
İş incelemesindeki risk kaydı, ofis maliyetlerindeki eğilimin özel analizine atıfta bulunarak doldurulmalı ve yeni binalar güvence altına alınmadan önce bunların eğilimin üzerine çıkma riskini içermelidir.Nispeten karmaşık olmayan bir maliyet modelinde, duyarlılık analizi deneme yanılma yoluyla gerçekleştirilebilir. Bazı değişkenleri değiştirin ve ne olduğunu görün (ancak önce maliyet modelini kaydedin ve oynadığınız sürümleri ayrı bir elektronik klasörde açık bir şekilde etiketlenmiş halde tutun). Sağduyunuzu kullanın, hiç kimse bunları kabul etmeyeceği için, bir işten çıkarma seçeneğinin yasal asgari fazlalık ödemelerinden daha azını ödeme hassasiyetini test etmenin bir anlamı yoktur.Her şeyden önce duyarlılık analizini maliyetlendirmelerdeki tembelliği örtmek için kullanmayın. Proje uygulama ekibinde 25 yerine 50 kişiye ihtiyaç duyarsanız, değişiklik seçeneğinin daha az çekici olduğunu göstermek değer katmaz; bunun yerine, iş yükünü düzgün bir şekilde analiz edin, 30 kişiye ihtiyaç duyulacağını kendinizden emin bir şekilde belirtin, belirli beklenmedik durumlara mütevazı bir öğe koyun ve tahmin etmesi veya kontrol etmesi o kadar kolay olmayan bir değişken üzerinde duyarlılık analizi yapın.Özellikle bazı temel değişkenler arasında karşılıklı bağımlılıkların olduğu durumlarda, daha karmaşık iş durumlarına uygun daha sofistike bir yaklaşım, senaryolar geliştirmek ve analiz etmektir. Senaryolar, bir dizi varsayımsal sonuç üretmek için potansiyel etkileri değerlendirilen, gelecekteki çevre hakkında hipotezlerin alternatif makul kombinasyonlarıdır.Örneğin, yeni bir tüketim malları imalat tesisine yapılan yatırımın geri dönüşü, hem çeliğin girdi fiyatına hem de söz konusu mallar için perakende pazarındaki büyüme oranına çok duyarlı olabilir. Bir senaryo, büyük ekonomilerde enflasyonist baskılar, artan faiz oranları ve durgunluk ile ilişkili yüksek emtia fiyatlarını içerebilir.Bu senaryonun hem girdi fiyatları hem de satışlar üzerindeki potansiyel etkisi tahmin edilebilir ve en azından ilgili zaman aralığındaki olasılığına dair geniş bir gösterge vermek için araştırma yapılabilir. Senaryo yüzde 20'lik bir risk olarak kabul ediliyorsa ve karar, iki değişkendeki yalnızca marjinal bir olumsuz değişikliğe duyarlıysa, analiziniz karar vericilerin düşünmesi için yiyecek sağlamalıdır.Duyarlılık Analizi nasıl yapılır
DUALİTE ve duyarlılık analizi
DUYARLILIK analizi hesaplayıcı
Duyarlılık Analizi Örneği
Duyarlılık analizi grafik yöntem
Duyarlılık Analizi çözümlü SORULAR
Duyarlılık analizi pdf
Duyarlılık Analizi Örnek SORULARSon adım, maliyetleri düşürmektir. Yeni bilgiler ve düzeltmeler projenin tüm ömrü boyunca akmaya devam edeceğinden, bunu söylemek yapmaktan daha kolay, ama tam da bu yüzden yapılması gerekiyor.Doğru kararı vermenin yanı sıra, iş gerekçesi belgesinin, finansmanı güvence altına almak için sıklıkla projenin mali gereksinimlerinin yetkili bir beyanını sağlaması gerekir ve proje performansını ölçmek için bir temel ve projeyi yönetmek için bir platform sağlamalıdır.Maliyetler sürekli bir akış halindeyse, bunların hiçbirini yapamaz. Belirli bir noktada, iş incelemesi yazarının tercihleri yerine karar çizelgesi tarafından değişmez ve doğru bir şekilde dikte edilen dava ve içindeki maliyetler, kararın dayandırılacağı temel olarak sunulmalıdır. Bir yıl sonra, proje bütçesi oldukça farklı görünebilir, ancak yüksek düzeyli farklılıkların değerlendirilmesi gereken bu kilitli iş gerekçesi maliyet modeline karşıdır.Bu noktada, iş gerekçesi için bir maliyet modelinin nasıl oluşturulacağı açıklanmıştır. Bu, seçenek analizinin önemli bir parçasıdır ve genellikle kötü bir şekilde yapılır ve ciddi sonuçlar doğurur. Hem maliyet tahmininde hem de vergi gibi teknik konuların ele alınmasında uzman katkısı önemli olsa da, iş incelemesi yazarının maliyet modelini ayrıntılı olarak kavraması ve bunun için kişisel sorumluluk alması gerekir.Maliyet modelini hazırlamak için beş adım vardır:1. Maliyetlendirme çerçevesini kurun. Maliyet analizinin yapılandırılması mümkün olduğu kadar erken başlamalıdır. Bir elektronik tablo genellikle yeterince güçlü bir araçtır, ancak onu nasıl kullanacağınızı anlamanız ve onu erişilebilir ve kolayca denetlenebilir bir şekilde ayarlamanız gerekir.
2. Maliyet, tasarruf ve gelir blokajlarını tanımlayın. Ana maliyet bloklarını koyarak modeli doldurmaya başlayın. Tek seferlik bir yatırımın getirdiği yinelenen maliyetlere özellikle dikkat ederek, önemli hiçbir şeyi atlamadığınızdan emin olmak için kontrol listelerini kullanın. Analizi olabildiğince basit tutun.
3. Tabloları doldurun. Bu adım zor bir iştir. Pazar karşılaştırma araçları ve değerlemeleri, İK verileri, malzemeler, altyapı ve geliştirme gibi kalemler için proje maliyet tahminleri, gelir tahminleri vb.
4. Acil durum ekleyin. Hem her bir seçeneğe özgü risklerin ışığında sayısallaştırılmış belirli bir beklenmedik durumu hem de beklenmeyen maliyet baskılarını karşılamak için genel bir olasılığı dahil edin.
5. Test edin, hassasiyet analizi yapın ve kilitleyin. Tüm rakamları kontrol edin ve bunu tekrar yapmak ve ana elektronik tabloyu denetlemek için bağımsız tavsiye kullanın. Anahtar değişkenlerdeki makul değişikliklerin etkisini göstermek için duyarlılık analizini (belki de senaryolara dayalı) kullanın. Karar için iş gerekçesini sunarken, gelecekteki değişikliklerin değerlendirilmesi gereken temel çizgiyi sağlamış olduğunuz için maliyet modelini kilitleyin.Fayda ve maliyetlerin analizi, iş gerekçesi seçeneklerinin çekiciliğini değerlendirmek için gerekli çalışmayı tamamlar. Ancak buna paralel olarak, konu olan ulaşılabilirlik üzerinde de çalışmanız gerekiyor.
Stratejik manzara hakkında kapsamlı bir anlayış kazandıktan sonra, bir sonraki adım ve seçeneklerin geliştirilmesi için temel bir öncü, değişim için durum oluşturmaktır.
Değişim davası üç amaca hizmet eder:
1. Eyleme geçmek için en önemli nedenleri belirleyip keşfetmeye başlayarak seçenekler geliştirme sürecini yönlendirir, böylece yaratıcı düşüncenin üzerine oturtulabileceği bir ilk kanıt seti ve seçenekleri değerlendirmek için somut bir temel sağlar. 2. Tercih edilen seçenek bilinmeden ve kamplar oluşmaya başlamadan çok önce organizasyonel atalet ve değişime karşı dirençle mücadele etmeye başlayan, kilit paydaşlar arasında harekete geçmek için momentum oluşturmak için sponsor da dahil olmak üzere iş gerekçesi ekibine bazı sağlam erken materyaller sağlar. lehinde ve aleyhinde. 3. Kötü şöhretli “Seçenek 0”, “hiçbir şey yapmama seçeneği” probleminin önüne geçer. Seçenek 0 bazen iş gerekçesi sürecinin bir gerekliliğidir, ancak değerinin kendisi genellikle sıfırdır ve bazen daha azdır. En iyi seçenek herhangi bir değişiklik yapmamaksa, neden bir iş gerekçesi oluşturmaya zahmet edesiniz? Değişim için güçlü bir gerekçe, (tamamen makul) ‘kendi halimize bırakamaz mıyız?’
SÜRÜCÜLER
İyi bir değişim vakasının kalbi, sürücülerin analizidir. Değişimi yönlendiren veya sürdürecek olan faktörler nelerdir? Bir liste yapmak iyi bir fikirdir ve tüm bu tür listelerde olduğu gibi, listeyi basit tutmak daha da iyi bir fikirdir.
Her sürücü hakkında bilmemiz gereken sadece beş şey var:
1. Bu nedir? Değişim ihtiyacını neyin tetiklediğini mümkün olduğunca az kelimeyle özetleyin. 2. Ne tür bir sürücü? Düşüncelerinizi düzenlemenize yardımcı olması için basit bir tipoloji kullanın; bu, eğer uygunsa, stratejik manzara boyunca eşlenen stratejiler yelpazesi veya PESTLE (Politik, Ekonomik, Sosyokültürel, Teknolojik, Hukuki ve Çevresel) gibi standart bir sınıflandırma aracı olabilir. 3. Ne kadar güçlü? İdeal olarak, sürücünün ağırlığını ölçülebilir terimlerle ifade edin. Bu imkansızsa, proje için iş açısından gerçekten kritik olan etkenleri, sahip olunması güzel ücretsiz sürücülerden ayırmaya yardımcı olmak için dürüst, sade bir dille değerlendirme yapın. 4. Sahibi kim? Paydaş yönetimi için, iş gerekçesinin kimin beklentilerini karşılaması gerektiğini veya hayal kırıklığını haklı çıkaracağını bilmek önemlidir. 5. Kanıt nerede? İş gerekçesi ekibinin, belirli bir sürücünün var olduğu ve iş gerekçesi seçenekleriyle ilgili olduğu iddiası için hangi kaynağa dayandığını belgelemesi gerekir.
DELİLLERİN ÖNEMİ
Bu tablonun son sütunu çok önemlidir. İş gerekçesi hazırlığının değişim durumu aşaması, yaratıcı problem çözme ile ilgili değildir.
Görev tanımı aşamasında iş gerekçesi hazırlama işini yapmak için uygun insan kaynaklarına erişiminizin olmasını ve iş gerekçesinin tamamlanması için zaman çizelgelerinin gerçekçi olmasını sağlamanın bu kadar önemli olmasının nedenlerinden biri, güçlü bir iş gerekçesi kanıta dayalı olmalıdır. İş vakaları tipolojimize geri dönersek, kanıtlar nihai ürünün yetkinliğini ve kullanılmaması veya çok seçici bir şekilde sunulmaması koşuluyla bütünlüğünü de destekler.
İş gerekçesinin işlemesi gereken stratejik alan içinde düzenlenmiş az sayıda iyi desteklenmiş ve ilgili veri noktasının değişim durumundaki etkisi çok büyük olabilir. Elde edilmesi ve yorumlanması genellikle zorluklarla dolu olsa da, kıyaslama verileri bu açıdan özellikle değerlidir.
Niteliksel kanıt da önemlidir, yalnızca bir Yönetim Kurulu üyesinin veya önemli bir müşterinin ölüm emrinden ibaret olsa bile; değişim için ölçülemeyen argümanları desteklemek için yetkili kaynaklardan alıntı yapabilmenin hem paydaş yönetimi hem de denetim geçmişi için önemli faydaları vardır.
Özellikle iş gerekçesi karmaşık bir stratejik manzarada yer alıyorsa, kaliteli kanıt elde etmek zaman ve çaba gerektirir. Hızlı ve yüksek oranda hedeflenmiş olması gerekse bile, bazı gerçek araştırmalar yapmak için kaynakları güvence altına almak fayda sağlayacaktır.
Değişim yönetimi Örnekleri Değişim yönetimi Nedir Örgütsel değişim sürecinin temel aşamaları Değişim Yönetimi PDF Makro değişim nedir Proaktif değişim nedir Değişim yönetimi aşamaları ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM örnekleri
KISITLAMALAR
Değişim için itici güçlerin kataloglanması ve analiz edilmesinin yanı sıra, değişim üzerindeki kısıtlamalar için de aynısını yapmak önemlidir. Kısıtlamalar, daha ayrıntılı olarak tartışılacak olan risklerle aynı değildir.
Riskler, tercih edilen seçeneğin uygulanmasının ilerlemesini veya başarısını olumsuz yönde etkileyebilecek veya etkilemeyebilecek faktörlerdir ve risk yönetimi faaliyeti, etkilerini en aza indirecek şekilde tasarlanmalıdır.
Kısıtlamalar, iş durumunda öne sürülebilecek geçerli seçeneklerin aralığını sınırlayan faktörlerdir. Değişim durumunda kısıtlamalara odaklanmanın amacı, bu aşamada, onları uzlaştırmanın bir yolunu bulmaya çalışmak değil, itici güçlere yanıt verecek seçenekler geliştirmek için sınırları belirlemek ve dikkatlice incelemektir.
Kısıtlamalar, sürücülerle aynı tablo biçiminde ve aynı başlıklar altında kataloglanabilir. Bununla birlikte, tanımlanmış her kısıtlamanın gücünün değerlendirilmesinin daha fazla dikkat edilmesi gereken belirli bir yönü vardır.
Seçenekler geliştirme sürecinin ve dolayısıyla tüm iş durumunun abartılı veya hayali kısıtlamalarla sınırlanmasına izin verme konusunda gerçek bir tehlike vardır.
Tipik olarak, iş vakası ekibinin bilgi toplama görüşmelerinde, önerilen bir eylem planının ‘yapılamayacağı’ veya ‘kurallara aykırı olacağı’ veya mevcut sistemin veya sürecin bazı özelliklerinin ‘olduğu iddialarıyla karşılaşacaklar. yasalar veya müşterinin değişmez gereklilikleri veya kurumsal prosedürler nedeniyle muhafaza edilmelidir.
Bazen bu doğrudur ve seçeneklerin geliştirilmesindeki kısıtlamayı göz ardı etmek felaket olur. Ama bazen öyle değil. Yasa ve düzenleme sıklıkla gelenek ve uygulama ile birleştirilir ve bir şeyin her zaman nasıl yapıldığı, yapılabilecek tek yol gibi görünür ve dolayısıyla, sadece kısa bir hayal gücüyle, yapılması gereken şekilde yapılır.
Her zaman, her zaman yönetmeliğin kendisini görmekte ısrar edin ve onu anladığınızdan emin olun. Sonra değiştirmek için ne gerektiğini sorun. (İç veya dış) müşterinin yerleşik beklentileri ile gerçek ihtiyaçlarının kanıtları arasında, tüzük ve kurallar arasında ve özel devlet iş davalarında birincil ve ikincil mevzuat arasında ayrım yapmak özellikle önemlidir. Kabul etmeden ve belgelemeden önce tüm kısıtlamalara meydan okuyun ve bunları inceleyin.
