Gerçekçi Standartlar
Performansı ölçmek için bütçelenmiş hedefler kullanılır; buna göre gerçekçi koşullara ve beklentilere dayandırılmalıdır. Bütçeler, fiili faaliyet seviyeleri, mevsimsel değişimler, verimlilikler ve genel ekonomik eğilimler gibi işletme gerçeklerini yansıtmalıdır. Örneğin esnek bütçeler, bütçelenen maliyetlerin fiili faaliyet düzeyiyle uyumlu standartlar sağlamasını sağlamak için kullanılır.
Dikkate alınması gereken bir diğer faktör de mevsimselliktir. Bazı işletmeler, yıl boyunca tekdüze bir şekilde gelir elde eder ve maliyetlere maruz kalır; bu nedenle yıllık gelir ve maliyetlerin çeyreklere ve aylara eşit olarak dağıtılması, ara dönem performans raporları için mantıklıdır. Ancak, mevsimsel değişikliklere sahip işletmeler için bu uygulama, çarpık performans raporlarına yol açacaktır.
Verimlilik ve genel ekonomik koşullar gibi faktörler de önemlidir. Zaman zaman, üst yönetim, kesintilerin yağları veya var olduğu iddia edilen verimsizlikleri azaltacağı inancıyla, önceki yıl bütçelerinde keyfi kesintiler yapar. Gerçekte, bazı birimler verimli, bazıları ise verimsiz çalışıyor olabilir.
Herhangi bir resmi değerlendirme olmaksızın kapsamlı bir kesinti, bazı birimlerin görevlerini yerine getirme yeteneklerini bozabilir. Genel ekonomik koşulların da dikkate alınması gerekir. Bir durgunluk öngörüldüğünde, satışlarda önemli bir artış için bütçeleme yapmak sadece aptalca değil, potansiyel olarak zararlıdır.
Örneğin, Kodak yıllardır, endüstri yalnızca yüzde 4 büyürken film işlerinin yüzde 8 büyüyeceğini güvenle tahmin ediyordu. Beklenen büyüme gerçekleşmedi. Bu tür temelsiz iyimserlik, satışları iyileştirmek için hiçbir şey yapmadı ve yalnızca hisse senedi analistlerinin şirket hakkındaki algısını zedeledi.
Maliyetlerin Kontrol Edilebilirliği
Geleneksel düşünce, yöneticilerin yalnızca üzerinde kontrol sahibi oldukları maliyetlerden sorumlu tutulmaları gerektiğini savunur. Kontrol edilebilir maliyetler, bir yöneticinin seviyesini etkileyebileceği maliyetlerdir. Bu görüşe göre, bir maliyetten sorumlu olmayan bir yönetici bundan sorumlu tutulmamalıdır.
Örneğin, bölüm yöneticilerinin araştırma ve geliştirme ve üst düzey yöneticilerin maaşları gibi kurumsal düzeydeki maliyetleri yetkilendirme yetkisi yoktur. Bu nedenle, bu maliyetlerin ortaya çıkmasından sorumlu tutulmamalıdırlar.
Bununla birlikte, birçok firma, alt yöneticilerin bütçelerine kontrol edilemeyen maliyetleri koyar. Yöneticileri tüm maliyetleri karşılama ihtiyacından haberdar etmek, bu uygulamanın bir gerekçesidir. Kontrol edilemeyen maliyetler bir bütçeye dahil edilmişse, bunlar kontrol edilebilir maliyetlerden ayrılmalı ve kontrol edilemez olarak etiketlenmelidir.
Çoklu Performans Ölçümleri
Çoğu zaman kuruluşlar, yönetim performansının tek ölçüsü olarak bütçeleri kullanma hatasına düşerler. Bu önlemin aşırı vurgulanması, firmayı sağma veya miyopi olarak adlandırılan bir tür işlevsiz davranışa yol açabilir. Miyop davranış, bir yönetici kısa vadede bütçe performansını iyileştiren ancak uzun vadede firmaya zarar veren eylemlerde bulunduğunda ortaya çıkar.
Miyop davranışın sayısız örneği vardır. Bütçelenmiş maliyet hedeflerini veya karları karşılamak için yöneticiler önleyici bakım, reklam ve yeni ürün geliştirme harcamalarını azaltabilir.
Yöneticiler ayrıca, hak eden çalışanları emek maliyetini düşük tutmak için teşvik etmekte başarısız olabilir ve malzeme maliyetini azaltmak için daha düşük kaliteli malzemeler kullanmayı seçebilir. Kısa vadede, bu eylemler bütçe performansının iyileşmesine yol açacaktır, ancak uzun vadede verimlilik düşecek, pazar payı düşecek ve yetenekli çalışanlar daha çekici fırsatlar için ayrılacaktır.
Bu tür davranışlarda bulunan yöneticiler genellikle kısa bir görev süresine sahiptir. Bu durumlarda, yöneticiler terfi edilmeden veya yeni bir sorumluluk alanına taşınmadan önce üç ila beş yıl geçirirler. Onların halefleri, miyop davranışlarının bedelini ödeyenlerdir.
ISO kalite standartları
ISO standartları
Kalite Standartları
ISO standartları PDF
Yüksek standart ne Demek
ISO Standartları Listesi
ISO 9001
Sağlıkta Kalite Standartları
Miyop davranışı önlemenin en iyi yolu, yöneticilerin performansını bazı uzun vadeli özellikler de dahil olmak üzere çeşitli boyutlarda ölçmektir. Verimlilik, kalite ve personel gelişimi, değerlendirilebilecek diğer performans alanlarına örneklerdir. Performansın finansal ölçütleri önemlidir, ancak bunlara aşırı vurgu yapmak ters tepebilir.
Bütçeleme, finansal terimlerle ifade edilen bir eylem planının oluşturulmasıdır. Bütçeleme, planlama, kontrol ve karar vermede önemli bir rol oynar. Bütçeler ayrıca, organizasyonlar büyüdükçe giderek daha önemli hale gelen bir rol olan iletişim ve koordinasyonu geliştirmeye de hizmet eder.
Bir organizasyonun kapsamlı mali planı olan ana bütçe, işletme ve mali bütçelerden oluşur. İşletme bütçesi, bütçelenmiş gelir tablosu ve tüm destekleyici çizelgelerdir.
Bu çizelgeler, satış bütçesini, üretim bütçesini, doğrudan malzeme satın alma bütçesini, doğrudan işçilik bütçesini, genel gider bütçesini, nihai mamul envanter bütçesini, satılan malın maliyetini, pazarlama gideri bütçesini, araştırma ve kalkınma gider bütçesi ve idari gider bütçesi. Bütçelenmiş gelir tablosu, bütçelenmiş planların gerçekleşmesi durumunda gerçekleştirilecek net geliri ana hatlarıyla belirtir.
Mali bütçe, nakit bütçesini, sermaye harcamaları bütçesini ve bütçelenmiş bilançoyu içerir. Nakit bütçesi, nakit hesabındaki başlangıç bakiyesi, artı beklenen makbuzlar, eksi beklenen ödemeler ve artı veya eksi gerekli borçlanmadır. Bütçelenmiş (veya proforma) bilanço, eğer bütçelenmiş planlar geçerliyse varlık, yükümlülük ve öz sermaye hesaplarının beklenen bitiş bakiyelerini verir.
Geleneksel bütçelemenin, mevcut iş ortamında daha az yararlı olmasını sağlayan sorunları vardır. Özellikle, geleneksel ana bütçe (1) departmanlar arasındaki karşılıklı bağımlılığı tanımaz, (2) statiktir ve (3) süreç odaklı değil sonuçlara yöneliktir.
Maliyetleri sabit ve değişken bileşenlere ayırmak için maliyet davranışı kavramlarını kullanan esnek bütçeler, statik bütçe sorununu çözmek için kullanılabilir. Bununla birlikte, bölümler arasındaki karşılıklı bağımlılıkları tanımak ve iş süreçlerine odaklanmak için faaliyete dayalı bütçelemeye ihtiyaç vardır.
Bir bütçe sisteminin başarısı, insan faktörlerinin ne kadar ciddiye alındığına bağlıdır. İşlevsel olmayan davranışları caydırmak için kuruluşlar, bir kontrol mekanizması olarak bütçeleri gereğinden fazla vurgulamaktan kaçınmalıdır. Bütçe uyumuna ek olarak diğer performans alanları da değerlendirilmelidir.
Katılımcı bütçeleme ve diğer parasal olmayan teşvikler kullanılarak, performans hakkında sık sık geri bildirim sağlanarak, esnek bütçeleme kullanılarak, bütçe hedeflerinin gerçeği yansıtmasını sağlayarak ve yöneticileri sorumlu tutarak bütçeler performans ölçütleri olarak geliştirilebilir.
