Fonksiyonel Tabanlı Maliyet Yönetim Sistemi
İşlevsel tabanlı bir maliyet yönetimi sistemi, birim düzeyinde olmayan faaliyetler ve maliyetler hakkında ayrıntılı bilgi sağlamayacaktır; yalnızca birim düzeyinde etkinlik verileri sağlar. Birim düzeyinde olmayan maliyetlerin, üretim hacmindeki değişikliklere göre sabit olduğu varsayılır.
Tipik bir işlevsel tabanlı analiz, ilgili olarak Kısım 34B’nin malzeme, işçilik, güç ve denetim maliyetlerini belirleyecektir. (Bölüm 34B’nin denetimi, doğrudan sabit bir maliyet olarak görülecektir ve Bölüm 34B’nin üretimi durursa ortadan kalkacaktır; bu nedenle, konuyla ilgilidir.)
Diğer tüm maliyetler, üretim hacmi değiştikçe değişmeyecekleri için alakasız olarak sınıflandırılacaktır. İşlevsel tabanlı yap ya da satın al analizinin bir özeti verilmektedir. Bu analiz, yapma alternatifini destekler ve fazla satın almanın 75.000$’lık bir faydaya işaret eder. Bu analiz, etkinlik bilgilerine daha az erişime sahip olduğundan daha sınırlıdır. Daha sınırlı bir bilgi setinin kullanılması hatalı kararlara yol açabilir.
Çoğu zaman, bir yöneticinin ürün grubu gibi bir segmentin tutulması mı yoksa bırakılması mı gerektiğine karar vermesi gerekir. Örneğin General Motors, Oldsmobile hattını bırakmaya karar verdi. Tut ya da bırak kararı, bir işletmenin bir bölümünün tutulması mı yoksa bırakılması mı gerektiğini belirlemek için ilgili maliyet analizini kullanır.
İşlevsel tabanlı bir maliyet yönetim sisteminde, birim tabanlı sabit veya değişken maliyetleri kullanan bölümlere ayrılmış gelir tabloları, tut ya da bırak kararları verme yeteneğini geliştirir. Benzer şekilde, izlenebilirliği artırarak, ABC sınıflandırmalarını ve kaynak kullanım modelini kullanan bölümlü raporlama, birim bazında, değişken maliyetli bölümlere ayrılmış rapora göre bilgi içeriğinde önemli bir gelişme sağlar.
JIT üretimi daha da fazla yetenek sunar. Önceden çeşitli ürünlerde ortak olan birçok maliyetin (örn. bakım, malzeme taşıma ve muayene) yerelleştirilmesi ve bazı maliyetlerin (örn. doğrudan işçilik) davranışının değiştirilmesiyle, doğrudan ilişkilendirilebilen maliyetlerin sayısı artırılmıştır. . Bir segmenti bırakma veya tutma kararları, bir JIT ortamında doğrudan ilişkilendirilebilen maliyetlerin artmasıyla kolaylaştırılır.
İşlevsel Tabanlı Analiz
İşlevsel tabanlı bir tut ya da bırak analizinin altında yatan mantık oldukça basittir. Bir segmente ait gelirler ve maliyetler tanımlanır. Doğrudan ilişkilendirilebilen gelirler, birim bazında değişken maliyetler ve doğrudan ilişkilendirilebilen sabit maliyetler, bölüme ait maliyetler olarak tanımlanır.
Segment düşürülürse, yalnızca izlenebilir gelirler ve maliyetler ortadan kalkar; bu nedenle, izlenebilir gelirler ve maliyetler kararla ilgilidir. Ayrıca, izlenebilir gelir (zarar), bir segmentin düşürülmesi mi yoksa elde tutulması mı gerektiğini belirler. Segment geliri pozitif ise segment tutulur; olumsuz ise, o zaman karar segmenti bırakmaktır (bu, segment gelirinin zaman içinde devam etmesinin beklendiğini varsayar).
Ürünlerin segmentler olarak tanımlandığı, işlevsel tabanlı segmentlere ayrılmış bir gelir tablosu gösterir. Aktivite temelli bir ifadeye geçmenin etkilerinin daha net bir şekilde gösterilebilmesi için ifadede normalden daha fazla ayrıntı verilmiştir.
Açıklama, hem koltuk kılıflarının hem de yer paspaslarının pozitif ürün marjları sağladığını gösteriyor. Buradaki bilgilere dayanarak, şirketin her iki ürün hattını da düşürmesi olası değildir. Yine de, şirketin genel karlılığı, başa baş noktasının biraz üzerinde etkileyici değil.
Aslında önemli bir konu, bölümlere ayrılmış analizde kritik bir konu, maliyetleri ayrı bölümlere göre takip etme yeteneğidir. ABC sınıflandırmaları, gelişmiş izlenebilirlik sunar.
Fonksiyonel gereksinim örnekleri
İs analizi örneği pdf
İs analizi Teknikleri
Fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan gereksinimler
İs analizi pdf
Fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan gereksinimler örnek
Fonksiyonel olmayan gereksinimler örnek
İs analizi süreci aşamaları
ABC Analizi
Faaliyete dayalı bölümlere ayrılmış bir ifade sunar. İşlevsel tabanlı segmentlere ayrılmış raporlama için kullanılan aynı örnek, tut veya bırak kararlarının karşılaştırılabilmesi için kullanılır. ABC yaklaşımı için, makine amortismanı, kullanımı ölçmek için makine saatleri kullanılarak her segmentte izlenir.
Ürünleri ve malzeme işlemeyi denetleyen iki parti düzeyinde maliyet, parti düzeyinde sürücüler (parti ve hareket sayısı) kullanılarak ürünlere atanır. Maliyet analistlerinin bu iki toplu düzey etkinliğin hem esnek hem de taahhütlü kaynaklara sahip olduğunu belirlediğini varsayalım. Esnek kaynaklar, birim olmayan değişken gider olarak etiketlenir.
Taahhüt edilen kaynakların maliyeti sabit bir gider olarak değerlendirilir ve mümkün olduğunda iki kategoriye ayrılır: faaliyet sürücüleri kullanılarak her bir segmente izlenen sabit kaynak kullanımının maliyetini temsil eden izlenebilir sabit giderler ve ortak bir gider olarak kabul edilen kullanılmayan faaliyet giderleri. sabit gider. Tesis düzeyindeki faaliyetlerin maliyetinin iki ürüne kadar takip edilmediğine dikkat edin.
Şikayet sayısı ve satış siparişi sayısı kullanılarak ürünlere iki ürün düzeyinde maliyet müşteri hizmetleri ve satış yönetimi de atanır. Bu iki faaliyetle ilişkili kaynakların tümü taahhütlü kaynaklardır ve her ürün tarafından kullanılan kaynaklar izlenebilir sabit giderler olarak etiketlenir.
Reklam ve denetimin ürün düzeyinde faaliyetler olduğu da söylenebilir (ürün sayısı arttıkça bu faaliyetlerin maliyeti de artar). Bununla birlikte, her bir ürün hattına ilişkin reklam veya denetim maliyetlerini izlemek için bir etkinlik sürücüsü kullanmaya gerek yoktur. Reklam ve denetim maliyetleri, doğrudan izleme kullanılarak her ürün için izlenebilir ve doğrudan sabit maliyetler olarak etiketlenir.
ABC bölümlere ayrılmış beyanı, işlevsel temelli bölümlere ayrılmış beyandan çok daha farklı bir ürün karlılığı görünümü sağlar. İlk olarak, şirketin kullanılmayan kaynaklar için toplam 90.000 ABD Doları ödediğini görüyoruz.
İkincisi, koltuk kılıfları kârsızdır ve şirket kaynakları üzerinde önemli bir boşluğa neden olur. Böylece, ABC segmentli gelir tablosu, geliri artırmanın üç olası yolunu ortaya koymaktadır: (1) mevcut kullanılmayan faaliyet kapasitelerinden yararlanarak kaynak harcamalarını azaltmak, (2) kârsız ürün hattını ortadan kaldırmak ve (3) (1) ve ()’nin bir kombinasyonudur.
Geliri artırmanın üç yolundan son ikisi, koltuk örtüsünü düşürme olasılığını göz önünde bulundurur. Karlı olmayan çizgiyi koruma veya bırakma konusunda bir karar vermeden önce, yöneticinin kaynak harcamasının ne kadar değişeceğini bilmesi gerekir. İlk olarak, hat düşerse tüm birim ve birim olmayan değişken giderler, doğrudan sabit giderler gibi ortadan kalkacaktır.
Bununla birlikte, birimleştirilmiş olsa bile makine amortismanının kararla ilgili olmadığına dikkat edin. (Amortisman, batık bir maliyetin tahsisidir.) Karlı olmayan satırın düşürülmesi, kullanılmayan kaynakların maliyetini 90.000$’dan 325.000$’a çıkarır. (İlgili olmadığı için makine amortismanı hariç, koltuk kılıfının izlenebilir sabit giderlerinin toplamı kadar toplam artışlar.)
Koltuk kılıfları düşürülürse ürünleri, müşteri hizmetlerini, malzeme elleçlemeyi ve satış yönetimini denetleme talebi azalacaktır. Bu nedenle, tut ya da bırak analizini tamamlamanın anahtarı, bu faaliyetler için kullanılmayan kapasite maliyetinin ne kadarının ortadan kaldırılabileceğini değerlendirmektir.
Potansiyel olarak ilgili izlenebilir sabit giderlerle dört aktivitenin her biri için aktivite kapasitesini, kullanılmayan aktiviteyi (düşmeden önce), koltuk örtüsü aktivite kullanımını ve satın alma birimlerini gösterir. Teftiş ve müşteri hizmetleri için kullanılmayan faaliyet (bırakmadan önce), geçen yıl uygulanan bir kalite iyileştirme programının bir sonucu olarak kalıcı olarak görülüyor. Malzeme taşıma faaliyeti için kullanılmayan faaliyet geçicidir.
