Kaizen Standartlarının Rolü
Kaizen maliyetleme, mevcut ürün ve süreçlerin maliyetlerinin azaltılmasıyla ilgilenir. Operasyonel anlamda bu, katma değeri olmayan maliyetlerin azaltılması anlamına gelir. Bu maliyet azaltma sürecini kontrol etmek, iki ana alt döngünün tekrar tekrar kullanılmasıyla gerçekleştirilir:
(1) kaizen veya sürekli iyileştirme döngüsü ve (2) bakım döngüsü. Kaizen alt döngüsü, Planla-Uygula-Kontrol Et-Uygula dizisi ile tanımlanır.
Eğer bir firma katma değeri olmayan maliyetlerin azaltılmasına vurgu yapıyorsa, gelecek dönem (ay, çeyrek vb.) için planlanan iyileştirme miktarı belirlenir (Plan adımı). Kaizen standardı, önümüzdeki dönem için planlanan iyileştirmeyi yansıtır.
Planlanan iyileştirmenin ulaşılabilir olduğu varsayılır ve kaizen standartları şu anda ulaşılabilir bir standart türüdür. Planlanan iyileştirmeleri uygulamak için eylemler yapılır (Yap adımı). Daha sonra, elde edilen iyileştirme seviyesinin bir ölçüsünü sağlamak için gerçek sonuçlar (örneğin maliyetler) kaizen standardı ile karşılaştırılır (Kontrol adımı).
Bu yeni seviyeyi gelecekteki performans için minimum bir standart olarak belirlemek, gerçekleşen iyileştirmeleri kilitler ve aynı anda bakım döngüsünü ve ek iyileştirme fırsatları için bir aramayı başlatır (Hareket Etme adımı).
Bakım döngüsü, geleneksel bir Oluştur-Yap-Kontrol Et-Uygula dizisini takip eder. Önceki iyileştirmelere dayalı olarak bir standart belirlenir (bu iyileştirmelerde kilitlenir).
Ardından, performansın bu yeni düzeye (Kontrol adımı) uygun olduğundan emin olmak için eylemler gerçekleştirilir (Yapma adımı) ve sonuçlar kontrol edilir. Değilse, performansı geri yüklemek için düzeltici önlemler alınır (Önlem adımı). Kaizen maliyet düşürme süreci özetlenmiştir.
Örneğin, bir otomotiv parçaları bölümünün ürettiği alt montajlar için bir kurulum faaliyetinde bulunduğunu varsayalım. Bu aktivite için katma değer standardı, alt montaj grubu başına 0 ABD doları maliyetle sıfır kurulum saati gerektirir.
Önceki yılda, şirketin her partiyi saat başına 18 ABD doları maliyetle kurmak için sekiz saat kullandığını varsayalım. Parti başına fiili kurulum maliyeti 144 $ (18 – 8 saat) idi. Bu aynı zamanda katma değer yaratmayan maliyetti. Önümüzdeki çeyrek için şirket, endüstri mühendisleri tarafından geliştirilen ve kurulum süresini yüzde 50 azaltması beklenen yeni bir kurulum yöntemini uygulamayı planlıyor.
Kaizen Çeşitleri
Kaizen PDF
Kaizen çalışmaları
Kaizen örnekleri PDF
Kaizen Nedir
Kaizen Örnekleri
Başarılı Kaizen örnekleri
Kaizen 5S
Bu nedenle, planlanan maliyet düşüşü parti başına 72 $’dır. Parti başına kaizen standardı artık 72 ABD Dolarıdır: Saat başına 18 ABD Doları standart maliyetle kurulum başına dört saat olarak tanımlanır; bu, önceki yılın fiili maliyetinden hedeflenen azalmanın (144 ABD Doları – 72 ABD Doları) çıkarılmasına eşittir. Şimdi, yeni üretim sürecini uyguladıktan sonra elde edilen fiili maliyetin 72 $ olduğunu varsayalım.
Beklenen gerçek iyileştirmeler gerçekleşti ve yeni minimum standart, iyileştirmeleri kilitleyerek toplu iş başına 72 ABD dolarıdır. Daha fazla iyileştirme elde edilene kadar, kurulum maliyetleri kurulum başına 72 dolardan fazla olmamalıdır. Sonraki dönemler için ek iyileştirmeler aranacak ve yeni bir kaizen standardı tanımlanacaktır. Nihai hedef, bir dizi kaizen iyileştirmesi yoluyla kurulum süresini ve maliyetini sıfıra indirmektir.
Bazı durumlarda, şirketler standartları revize etme sürecini resmileştirmiştir. Örneğin, Shionogi Pharmaceuticals ilk olarak iyileştirmelerin kaizen faaliyetlerine mi yoksa rastgele dalgalanmalara mı bağlı olduğunu değerlendirir.
Kaizen faaliyetleri kaynak ise Shionogi, kaizen iyileştirmelerinin sürdürülebilirliğini değerlendirir. İyileştirmeler, yalnızca iyileştirmelerin sürdürülebilir olduğuna karar verilirse standartların gözden geçirilmesi yoluyla kilitlenir.
Kıyaslama
Kıyaslama, kaizen maliyetlendirme ve faaliyet tabanlı yönetimin tamamlayıcısıdır ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek için bir arama mekanizması olarak kullanılabilir. Kıyaslama, faaliyet performansını değerlendirmek ve geliştirmek için standart olarak kuruluş içinde ve dışında bulunan en iyi uygulamaları kullanır.
Kıyaslamanın amacı, faaliyetleri ve süreçleri gerçekleştirmede en iyi olmaktır (böylece kıyaslama, önemli bir faaliyet yönetimi metodolojisini temsil eder). Yaklaşımın kesinlikle kayda değer bir değeri var gibi görünüyor. 111 kıyaslama şirketi üzerinde yapılan bir araştırma, 1,4 milyon ila 189,4 milyon dolar arasında değişen kıyaslama getirilerini ortaya çıkardı.
Dahili Kıyaslama
Dahili operasyonlara karşı kıyaslama, dahili kıyaslama olarak adlandırılır. Bir organizasyon içinde, aynı faaliyetleri gerçekleştiren farklı birimler (örneğin, farklı fabrika sahaları) karşılaştırılır. Belirli bir faaliyet için en iyi performansa sahip birim, standardı belirler. Diğer birimlerin daha sonra karşılamak veya aşmak için bir hedefi vardır.
Ayrıca, en iyi uygulamalar birimi, üstün sonuçlara nasıl ulaştığı konusunda diğer birimlerle bilgi paylaşabilir. Dahili kıyaslamanın birçok avantajı vardır. İlk olarak, kuruluş genelinde paylaşılabilen önemli miktarda bilgi genellikle hazırdır.
İkincisi, genellikle anında maliyet düşüşleri gerçekleştirilir. Üçüncüsü, kurum genelinde yayılan en iyi dahili standartlar, harici kıyaslama ortaklarıyla karşılaştırma yapmak için referans noktası haline gelir. Bu son avantaj, aynı zamanda dahili kıyaslamanın büyük dezavantajını da ortaya koymaktadır. Spesifik olarak, en iyi dahili performans, diğerlerinin, özellikle de doğrudan rakiplerin yaptıklarının gerisinde kalabilir.
Dahili kıyaslamanın faydalarına dair sayısız örnek vardır. Thomson Corporation, şirket genelinde dahili kıyaslama yoluyla en iyi uygulamaları topladı ve yayınladı ve bir yılda 200 milyon dolar tasarruf etti.
Chevron, şirket genelinde enerji kullanım yönetimi tekniklerini aktararak 150 milyon dolar tasarruf etti. Public Service Enterprise Group, bir sokağı yıkma, bir hattı onarma, çukuru doldurma ve alanı yeniden döşeme sürecini iyileştirmek için dahili kıyaslama yöntemini kullandı. İyileştirme, maliyetleri olay başına ortalama 2.200$’dan sadece 200$’a düşürdü.
Harici Kıyaslama
Kuruluş dışındaki diğer kişilerle karşılaştırmayı içeren kıyaslama, dış kıyaslama olarak adlandırılır. Üç tür harici kıyaslama; rekabetçi kıyaslama, işlevsel kıyaslama ve genel kıyaslamadır. Rekabetçi kıyaslama, faaliyet performansının doğrudan rakiplerle karşılaştırılmasıdır.
Rekabetçi kıyaslama ile ilgili temel sorun, kamuya açık alanda bulunanların ötesinde bilgi edinmenin çok zor olmasıdır. Ancak bazen mümkündür. Örneğin Ritz-Carlton, bir rakibin en iyi uygulamalarını inceleyerek temizlik sürecini önemli ölçüde iyileştirdi. Fonksiyonel kıyaslama, aynı sektörde bulunan ancak aynı pazarlarda rekabet etmeyen firmalarla yapılan karşılaştırmadır.
Örneğin, bir Japon iletişim firması müşteri hizmetleri sürecini AT&T’ninkiyle karşılaştırabilir. Genel kıyaslama, bir firmanın endüstrisi dışındaki rakip olmayanların en iyi uygulamalarını inceler.
Belirli faaliyetler ve süreçler tüm kuruluşlar için ortaktır. Eğer üstün harici en iyi uygulamalar belirlenebilirse, bunlar dahili iyileştirmeleri motive etmek için standartlar olarak kullanılabilir. Örneğin Verizon, bir asansör şirketinin saha servis sürecini inceleyerek saha servis sürecini iyileştirdi.
