Maliyetlendirme SüreciSorunlardan kaçınmanın tek yolu, seçenekleri kapsamlı, dikkatli ve dürüst bir şekilde maliyetlendirmek ve paydaşları iş gerekçesinin daha ilgili kısımlarında olduğu kadar bu kısmında da dahil etmektir. Her şeyden önce, iş vakası yazarı masraflar için kişisel sorumluluk almalıdır. İşin birçok yönü elbette devredilebilir, ancak genel sorumluluk devredilemez. Bu tema, maliyetleri işlemek için aşağıdaki adımlardan geçer.MALİYET ÇERÇEVESİNİ OLUŞTURMAProje sponsoru ve diğerlerinin, kendilerine herhangi bir güvenle verilmesi mümkün olmadan önce, önde gelen iş gerekçesi seçenekleri için ROM (kaba büyüklük sırası) maliyetlerini bilmek istemeleri kaçınılmazdır.Bu aşamada verilenler, kendi başlarına bir yaşam sürme eğilimindedir ve bu soruna karşı tek savunma, yapılandırılmış maliyet analiziyle daha erken başlamaktır, böylece en azından aşağıdan yukarıya sürecin neye benzediğini anlarsınız ve daha iyi bir konuma gelirsiniz. Ortaya çıkan seçenekler hakkındaki tartışmada sayıları açıklayarak inisiyatifi ele geçirmek kolaydır ve bu sayıların sahibi olan ve zaman içinde onlarda kaçınılmaz olan hareketi yönetenin iş inceleme ekibinin kendisi olması önemlidir.Yapılandırılmış maliyet analizi, maliyetlerle değil yapıyla başlar. Burada yapılan varsayım, maliyet analizinin bir elektronik tablo programı, tipik olarak Microsoft Excel kullanılarak yapılacağıdır. Girdi verileri, ekonometrik veya istatistiksel modeller gibi daha karmaşık kaynaklardan veya bir zarfın ünlü arka yüzü gibi daha temel kaynaklardan elde edilebilir, ancak analitik güç ile erişilebilirlik arasındaki en iyi dengeyi bir elektronik tablo sunar.İş gerekçesi sürecinin ilk aşamalarında, Excel'de kısa bir kurstan daha iyi bir yatırım olamaz. Bir eğitim günü bulun, bir e-öğrenme paketi bulun, bir kitap bulun, bir koç bulun - ancak ekibinizde elektronik tablolar yapabilen başka biri olduğu için bunun önemli olmadığını kesinlikle hayal edin. Numaralara ilişkin kişisel sorumluluk, ana elektronik tablonun sahipliğini de kapsar.En önemli sekiz ipucunu takip ederek her seçenek için bir elektronik tablo veya çalışma sayfası ayarlayarak başlayın.MALİYET, TASARRUF VE GELİR BLOKLARINI BELİRLEMEMaliyet analizini yapılandırmanın en önemli kısmı, ihtiyaç duyacağınız rakamları belirlemektir. Her seçeneğin maliyetinin bileşimi nedir? Üretmesi beklenebilecek farklı tasarruf ve gelir kaynakları nelerdir? Bu, elbette her iş durumunda farklı olacak olsa da, ana maliyet alanları tekrar tekrar ortaya çıkma eğilimindedir ve korunmak için birkaç yaygın ihmal vardır.Pek çok kuruluş, özellikle sözleşmeler için teklif vermeye alışkın olanlar, yararlı bir başlangıç noktası ve eksikliklere karşı bir miktar koruma sağlayabilecek standart kontrol listelerine veya iş kırılım yapılarına sahip olacaktır.Bu aynı zamanda, ilgili deneyime sahip bir kişiden gayri resmi tavsiye almak için iyi bir aşamadır, çünkü projenin ayrıntılarını bilmemeleri henüz önemli değildir ve onların zamanını çok fazla almanıza gerek yoktur.Burada, oldukça farklı başlıklara sahip olma eğiliminde olan inşaat ve mühendislik projeleri dışında çoğu projeyi kapsayan çok geniş bir kategori olarak tasarlanan bir iş değişikliği projesi için, e-tablonuzdaki ana maliyet blokları genellikle şunları içermelidir:Maliyeti. Bu önemli bir bileşen olacaksa, onu daha ayrıntılı bir şekilde, örneğin donanım, yazılım lisansları, entegrasyon, test etme, ağ ve kablolama olarak ayırmanız gerekir. Sistemin ömrü boyunca sistem destek maliyetleri için bir satır ekleyin.
Personel maliyetleri ve/veya tasarruflar. Bordro maliyetleri/tasarruflarının yanı sıra, işten çıkarma ödemeleri, yer değiştirme hizmetleri ve işe alım maliyetleri gibi personelle ilgili tek seferlik maliyetler için satırları dahil edin.
Emlak maliyetleri ve/veya tasarruflar. Varsa yer değiştirme maliyetlerini ve tesis yönetim ücretleri, güç, klima vb. için artan maliyetleri dahil edin.
Tedarik maliyetleri.
Program/proje yönetimi maliyetleri. Danışmanlık, değişiklik yönetimi, iletişim etkinlikleri vb.
Eğitim maliyetleri.
Herhangi bir paralel çalışma dahil olmak üzere geçiş maliyetleri.
Acil durum.
Bu oldukça kısa bir listedir, ancak genellikle eklemeniz gereken öğelerin çoğunu kapsar. BT sistemlerinin her zaman destek maliyetleri ve bazen de yenileme maliyetleri taşıyıp taşımadığını kontrol etmek için tek seferlik maliyetlerden ileriye bakmanın önemine dikkat edin; ekstra konaklamanın bununla birlikte bir yükü vardır.Hedef MALİYETLEME nedir
Hedef MALİYETLEME örnekleri
Hedef maliyetleme nasıl çalışır
Kaizen MALİYETLEME Nedir
HEDEF MALİYETLEME
Örme kumaş maliyet HESAPLAMA
Ürün yaşam seyri MALİYETLEME
Faaliyet TABANLI MALİYETLEME nedirAynı şekilde, kendileriyle ilişkili bir yatırım maliyeti olup olmadığını kontrol etmek için yinelenen maliyetlerden geriye doğru bakın. dış kaynak kullanımı sözleşme maliyetleri ayrıca sözleşmenin yapılması için bir satın alma masrafını da beraberinde getirir.Gerçekten ihtiyaç duyduğunuzdan daha fazla ayrıntı eklemekten kaçının ve maddi olmayan maliyetleri veya tasarrufları göz ardı edin. Aşırı karmaşık analiz, kafa karışıklığı yaratma, dikkati büyük sorunlardan uzaklaştırma ve hata kapsamını artırma riski taşır.KDV veya diğer vergi sorunları, şerefiye veya diğer muhasebe sorunları veya döviz gibi henüz tam olarak anlaşılmayan karmaşık alanlar varsa bunları not edin ancak bu aşamada modelin altında yatan basitliği bozmalarına izin vermeyin. Maliyet verilerini hangi dönemde analiz etmeniz gerektiğini dikkatlice düşünün. Bunun net bugünkü değerler üzerinde ve dolayısıyla yatırım değerlendirmesinin sonucu üzerinde önemli bir etkisi olabilir.Bunun için sabit bir kural yoktur, ancak sonuç olarak analiz açıkça çarpıtılmadıkça, geleceğe organizasyonun planlama ufkundan daha ileriye gitmemek iyi bir kılavuzdur. Örgütsel değişimin hızı, değişimin uzun vadeli dayanıklılığına olan güveni engelleme eğiliminde olduğundan, tipik bir değişim programı 3-5 yıl boyunca değerlendirilmelidir.Tipik bir BT projesi, genellikle benzer bir aralıkta olacak olan sistemin beklenen ömrü üzerinden değerlendirilmelidir. Uzun vadeli sözleşmeler ve inşaat projeleri daha büyük zorluklar doğurur.30 veya 40 yıl boyunca gerçekleşmeyecek olan işletmeden çıkarma maliyetlerini hesaba katmadan bir nükleer santral geliştirme maliyetini hesaba katmak veya 25 yıllık bir satış ve geri kiralamayı 5 yıl üzerinden değerlendirmek çılgınlık olur, ancak bunun içine çekilmemek önemlidir. uzak gelecekte haklı olma şansı neredeyse hiç olmayan ve bir daha asla bakılmayacak olan tamamen spekülatif figürler içerir.
Kârla İlgili Varyansların Analizi
Yöneticiler sıklıkla kazanılan gerçek karı beklenen karla karşılaştırmak isterler. Bu, doğal olarak, fiili ve bütçelenmiş tutarların karşılaştırıldığı varyans analizine yol açar. Kar farkları, bütçelenen ve gerçekleşen fiyatlar, hacimler ve katkı payı arasındaki farka odaklanır.
Satış Fiyatı ve Fiyat Hacim Farkları
Fiili gelir beklenen gelirden farklı olabilir çünkü fiili fiyat beklenen fiyattan farklı olabilir veya satılan miktar beklenen satılan miktardan farklı olabilir veya her ikisi birden. Satış fiyatı farkı, fiili fiyat ile beklenen fiyat arasındaki farkın, satılan fiili miktar veya hacim ile çarpımıdır.
Tüm varyanslarda olduğu gibi, satış fiyatı ve fiyat hacim farkları, varyansın karı beklenenin üzerinde artırması durumunda olumlu olarak etiketlenir. Varyans, karı beklenen miktarın altına düşürürse, olumsuz olarak etiketlenirler.
Armor Company’nin ürünleri dağıttığını varsayalım. Mayıs ayında, Armor Company, pound başına ortalama 0.20 $ fiyatla 20.000 pound ürün satmayı bekliyor. Gerçek sonuçlar, pound başına ortalama 0.19 $ fiyatla satılan 23.000 pound’dur. Satış fiyatı farkı 230$ elverişsiz.
Pound başına 0,19 ABD doları olan fiili fiyat, beklenen 0,20 ABD doları fiyatından düşük olduğundan, satış fiyatı farkının elverişsiz olduğuna dikkat edin. Fiyat hacmi farkı 600 $ uygundur. Fiyat hacmi farkı olumlu çünkü beklenenden daha yüksek bir miktar satıldı ve geliri artırıyor.
Satış fiyatı ve fiyat hacmi farklarının toplamı, toplam (toplam) satış farkıdır. Tabii ki, bu sadece gerçek ve beklenen gelir arasındaki farktır. Genel satış farkını fiyat ve hacim bileşenlerine ayırmak, yöneticilere gerçek gelirin neden bütçelenen gelirden farklı olabileceği konusunda daha iyi bir fikir verir.
Bu farkların, yöneticileri fiyatlandırma ve satış sorunları konusunda uyarmaya başladığını belirtmek önemlidir. Tüm varyanslarda olduğu gibi, beklenen ve gerçek sonuçlar arasındaki farkın altında yatan nedenleri keşfetmek için önemli varyanslar araştırılır. Olumsuz bir satış fiyatı farkı olması durumunda, bunun nedeni, belki de rakiplerin fiyatlarını karşılamak için beklenmeyen fiyat indirimlerinin yapılması olabilir.
Satış fiyatı ve fiyat hacmi farkları etkileşime girer. Örneğin, olumsuz bir satış fiyatı farkı, daha düşük fiyat satılan miktarı artırdığı için uygun bir fiyat hacmi farkıyla eşleştirilebilir.
Katkı Marjı Varyansı
Katkı payı farkı, basitçe gerçek ve bütçelenmiş katkı payı arasındaki farktır.
- Katkı payı farkı = Gerçek katkı payı – Bütçelenmiş katkı payı
Bu fark, kazanılan fiili katkı payının bütçelenen miktardan yüksek olması durumunda olumludur. İki tür kuş yemliği üreten Birdwell, Inc.’i düşünün. Normal tip, bir ağaç dalından asılabilen basit bir plastik ve ahşap modeldir. Lüks model, sincapların kuş tohumlarını yemesini önlemek için bir direk ve yuvarlak bir sincap kalkanı içeren daha büyük, bağımsız bir modeldir. İki model için bütçelenmiş ve gerçek veriler gösterilir.
Katkı marjı farkı 875$ lehtedir (14.375$ – 13.500$). Bu fark, hacim farkı ve satış karışımı varyansı olarak ayrılabilir.
Tek yönlü varyans analizi
Varyansların homojen olması ne demek
F testi örnek SORU
F testi tablosu
ANOVA F değeri yorumlama
Anova F değeri kaç olmalı
ANOVA testi örnekleri
F testi formülü
Katkı Marjı Hacim Farkı
Katkı payı hacmi farkı, satılan gerçek miktar ile bütçelenen satılan miktar çarpı bütçelenmiş ortalama birim katkı payı arasındaki farktır. Katkı payı hacmi farkı ile fiyat hacmi farkı arasındaki farkı not edin.
Her ikisi de satılan gerçek ve bütçelenmiş hacim arasındaki farka bakar. Ancak, fiyat hacim farkı bu farkı satış fiyatı ile çarparken, katkı payı hacim farkı bu farkı katkı payı ile çarpar. Bu nedenle, katkı payı hacmi farkı, yönetime satış miktarındaki değişiklikler nedeniyle kazanılan veya kaybedilen kâr hakkında bilgi verir.
Bütçelenmiş ortalama birim katkı payı, satılacak tüm ürünlerin bütçelenmiş toplam birim sayısına bölünen toplam bütçelenmiş katkı payıdır. Birdwell örneğinde, bütçelenen toplam hacim 2.000 birimdir (1.500 normal ve 500 lüks). Satılan gerçek birimler 1.875 (1.250 normal ve 625 lüks) olarak gerçekleşti. Bütçelenmiş ortalama birim katkı marjı 6,75$’dır (13,500$/2,000$). Bu nedenle, katkı marjı hacim farkı 843,75$ elverişsizdir.
Olumsuz katkı payı hacmi farkı, açıkça, toplamda bütçelenenden daha az birim satmanın sonucudur. Yine de Birdwell, Inc.’in aslında beklenenden daha yüksek bir katkı payına sahip olduğunu görebiliriz. Satış karışımındaki değişim nedenini açıklıyor.
Satış Karması Varyansı
Satış karması, her bir üründen elde edilen toplam satışların oranını temsil eder. Sadece bir ürün üreten bir şirketin, o ürün için yüzde 100’lük bir satış karması olduğu açıktır. Satılan tüm birimler o ürün olacaktır ve satış karmasını değiştirmenin kar üzerinde hiçbir etkisi yoktur. Bununla birlikte, çok ürünlü firmalar, satış karışımlarında değişim yaşarlar.
Yüksek kârlı ürünün nispeten daha fazlası satılırsa, kâr beklenenden daha yüksek olacaktır. Satış karması düşük karlı ürüne doğru kayarsa, kar beklenenden daha düşük olacaktır. Satış karması farkını, her bir ürün için birimlerdeki değişimin toplamının, bütçelenen katkı payı ile bütçelenen ortalama birim katkı payı arasındaki farkla çarpımı olarak tanımlayabiliriz.
Önceki satış karışımı varyans denklemi iki ürün içindir. Üç ürün üretilmiş olsaydı, her ek ürün için birim değişikliği çarpı katkı marjındaki değişikliği eklemeye devam ederdik.
Yine Birdwell, Inc.’den gelen verileri düşünün. Bütçelenen veriler, 1.500 normal model ve 500 lüks modelden oluşan bir satış karışımını gösteriyor. Bu, 3:1 satış oranına (1500:500, 3:1) eşittir. Ancak gerçek veriler, 1.250 normal ve 625 lüks modelin satıldığını gösteriyor. Bu 2: 1’lik bir orandır.
Şimdi, 1.718.75$’lık olumlu satış karması varyansının, 843.75$’lık olumsuz katkı marjı hacim varyansı ile birleştiğinde, 875$’lık genel olumlu katkı marjı varyansını açıkladığını görebiliriz.
Satış karması varyansı:
- [(P1 fiili birimler – P1 bütçeli birimler) – (P1 bütçeli birim katkı payı – Bütçelenmiş ortalama birim katkı payı)]
- [(P2 fiili birimler – P2 bütçelenmiş birimler) – (K2 bütçeli birim katkı payı – Bütçelenmiş ortalama birim katkı payı)]
