Kurumsal Karne
Şimdiye kadar, hangimiz bir kuruluş için misyon veya vizyon beyanı yazmaya katılmadı? İyi yapıldığında, harekete geçmek için canlandırıcı ve açıklayıcı bir motivasyondur. Kötü yapılırsa, çoğu zaman olduğu gibi, hayatınızın değerli saatlerini kendi seslerine aşık insanlarla bir odada kilitli olarak geçirirsiniz.
Harvard muhasebe profesörü Robert Kaplan ve danışmanlık şirketi başkanı David Norton tarafından geliştirilen Balanced Scorecard (BSC) konsepti, yönetim stratejisi geliştirmeye ve onu eyleme dönüştürmeye yönelik her şeyi kapsayan bir yaklaşımı benimser. BSC, müşteri tanımlı kalite, sürekli iyileştirme, çalışanların yetkilendirilmesi ve ölçüme dayalı yönetim ve geri bildirim dahil olmak üzere Toplam Kalite Yönetimi (TKY) gibi önceki yönetim fikirlerinin bazı temel kavramlarını temel alır. Geleneksel defteri kebir sistemi, bu yeni endişeleri karşılamak için değiştirilmiştir.
BSC, “Doğrudan işçilik maliyeti nedir?” geri bildirimini kullanır. TKY ve geleneksel maliyet muhasebesinde olduğu gibi dahili iş süreci çıktılarından. BSC’nin en büyük yeniliği, iş stratejilerinin sonuçları etrafında bir geri bildirim döngüsü eklemektir. Bu çift döngülü geri bildirim süreci, yöneticilere kararlarının etkisi konusunda çok daha fazla fikir verir. Birdenbire, diğer performans ölçütleri güçlüyse, en düşük doğrudan işçilik maliyetine sahip olmak belirleyici faktör olmayabilir.
Üst düzey yöneticiler, şirketin vizyon ve stratejilerinden bir BSC oluşturmaya başlar. Bu, BSC’nin vizyon beyanı kısmıdır. Ardından, kilit başarı faktörlerini ortaya koyarlar.
Bunlar stratejik planın öncelikleridir. Ölçemediğinizi iyileştiremeyeceğiniz için performans metrikleri bu önceliklere göre geliştirilmelidir. Süreçler daha sonra bu metriklerle ilgili bilgileri toplamak ve depolama, görüntüleme ve analiz için sayısal forma indirgemek üzere tasarlanır. Metriklerin vizyonla bu entegrasyonu, BSC’nin birincil özelliğidir.
BSC’nin bir sonraki yeniliği, yönetimi şirketi dört perspektiften değerlendirmeye zorlamaktır:
• yenilik/öğrenme
• müşteri
• iş süreçleri
• parasal
Yalnızca finansal ölçümlere güvenmekten bu adım, şirket genelinde ortak bir hedef anlayışı oluşturmaya yardımcı olur. Aynı zamanda performansı hesaplamanın ve ölçmenin yolu haline gelir ve çift geri besleme döngüsünü tamamlar.
Bu metriklerin değeri, karar verme için gerçek bir temel verme yeteneklerinde yatmaktadır. Stratejik geri bildirim, dört perspektife yayılmış olarak gelir. Bireysel süreçler için tanısal geri bildirim de mevcuttur.
Ölçüm yöntemlerinden gelen geri bildirim, hangisinin yararlı veriler sağladığını belirtmeye yardımcı olur. Vizyonun verilerle ifade edilmesi, çeşitli tahmin ve modelleme karar destek sistemleri için nicel girdilerin mevcut olduğu anlamına gelir. Bütün bunların aslında yönetimle sonuçlandığı söylenebilir.
Bazı eleştirmenler, BSC ve benzeri kapsayıcı yönetim sistemlerinin, iyi işletmelerin düzenli olarak yaptıklarından başka bir şey olmadığını ve tüm bu zorlukların üstesinden gelmeniz gerekmediğini iddia ediyor. Bir anlamda haklılar. Başarılı kuruluşlar genellikle bu tür uygulamalara deneme yanılma yoluyla gelirler. BSC sadece her şeyi ortaya koyuyor.
Geribildirim Döngüsü
Yaklaşık 1920’den beri geleneksel imalatta kalite kontrol sonunda bir inceleme ve test meselesiydi. 1940’ların sonlarında W. Edwards Deming’in belirttiği gibi, bu yaklaşımın sorunu, kusurların gerçek nedenlerini belirlememesidir: tek bileceğiniz bir kusur olduğudur.
Deming, varyasyonların bir üretim sürecinin her aşamasında girebileceğini ve varyasyon nedenlerinin belirlenip düzeltilmesi gerektiğini gördü. Bu yaklaşımla, kusurlar keskin bir şekilde azalır ve ürün kalitesi neredeyse sınırsız bir şekilde iyileştirilebilir.
Balanced Scorecard Nedir
Kurumsal Karne örnekleri
Kurumsal Karne (Balanced Scorecard Nedir)
Balanced Scorecard örneği
Balanced Scorecard Türkçe
Balanced Scorecard boyutları
Balanced Scorecard nasıl hazırlanır
Scorecard ne demek
Deming, tüm iş süreçlerinin geri bildirim döngüleri olan bir sistemin parçası olması gerektiğini vurguladı. Yöneticiler, geri bildirim verilerini izleyerek varyasyonun nedenlerini belirlemeli, önemli sorunları olan süreçleri bulmalı ve ardından bu süreçleri düzeltmelidir.
Bu tek gözlem, birkaç nesildir uygulanan prosedürlerin yerini aldı ve sayısız yeniliğe yol açtı. Deming, yönetim uygulamalarının devlerinden biridir. Kariyerini ve maliyetlerin davranışını anlamadaki katkılarını inceleyin ve çok daha etkili bir yönetici olacaksınız.
Hızlı Başlangıç BSC Kontrol Listesi
• Dört perspektifin her biri için vizyonla başlayın. Organizasyon nereye gidiyor?
• Sizi oraya götürecek stratejileri belirleyin.
• Kritik başarı faktörlerini tanımlayın. Ne yapmanız gerekecek?
• Performansı nasıl ölçeceğinizi tanımlayın. Hangi ölçümleri yapacaksınız?
• Puan kartınızı değerlendirin. ölçtüğünüzü nasıl anlarsınız?
• Puan kartını raporlamak ve işletmek için eylem planları oluşturun. Nasıl skor kartını yönetiyor musun? Kimler rapor almalı? Raporlar nasıl olmalı?
– Uygula – Değerlendir
– Kalibre et – Yürüt
• Vizyonu sürdürebildiğinizden emin olmak için değerlendirme ve kalibrasyonu düzenli olarak tekrarlayın.
BSC Önlemleri
BSC kapsamında, yöneticiler standart maliyetleri değiştirmek veya tamamlamak için çeşitli operasyonel performans ölçütleri kullanır. Bu önlemler aşağıdakileri içerebilir:
• Kusur yüzdesi ile ölçülen kalite kontrolü
• Envanter teslim süreleri veya hurda kaybı yoluyla malzeme kontrolü
• Ciro ile ölçülen envanter kontrolü
• Duruş süresinin yüzdesi olarak makine performansı
• Zamanında teslimatların yüzdesi olarak teslimat performansı
• Üretim döngüsü verimliliği artı veya eksi katma değer süresi
• Daha az müşteri iadesi veya garanti talebi
• Yardım masası çağrılarını azaltmak
Bunlardan bazıları, diğer maliyet muhasebesi sistemleri altındaki bireysel maliyet kontrol kalemleri olabilir. BSC’nin vurgusu ile, yardım masası çağrılarını azaltma hedefi, daha iyi ürünler tasarlamak, daha net talimat kılavuzları yazmak, anlaşılır kendi kendine yardım kurmak için girişimlere yol açabilir. yaygın sorunlar için menüler veya yardım masası personeli için kademeli eğitim. Bu daha geniş arama, BSC ağı işin tüm yönlerine yayılmadan gerçekleşemez.
İş Süreci Perspektifi
Bu bakış açısı, geleneksel maliyet muhasebesi görüşüne en yakın olanıdır. Dahili iş süreçlerine bakar. Bu metrikler, yöneticilerin işletmenin ne kadar iyi çalıştığını bilmelerini sağlar. Üst düzey yöneticiler, ürün ve hizmetlerinin müşteri gereksinimlerini ne ölçüde karşıladığını ölçtüklerinden emin olmak istediklerinden, bu metrikleri tasarlamak biraz özen gerektirir.
Stratejik yönetim sürecine ek olarak, misyon odaklı süreçler ve destek süreçleri olmak üzere iki tür iş süreci tanımlanabilir. Görev odaklı süreçler, temel iş operasyonudur: bir ürünün üretilmesi veya satılması veya hizmet sağlanması. Destek süreçleri daha tekrarlayıcıdır ve dolayısıyla genel metrikleri kullanarak ölçmek ve kıyaslamak daha kolaydır. Bu örnekte, baktığımız şey, maliyetlendirme yöntemlerinden birine ve genel gider tahsisine benzer.
