İşletme Bütçeleriİşletme bütçeleri, satış bütçelerini, üretim maliyetlerini (malzemeler, işçilik ve genel giderler) veya mal alımlarını, satış giderlerini ve genel ve idari giderleri içerir.Satış BütçesiSatış bütçesi, bir işletme için kapsamlı bir bütçe oluşturmanın başlangıç noktasıdır. Satılacak birim sayısını ve birim başına satış fiyatını içerir. İlk önce satış bütçesini kabul etmek önemlidir çünkü diğer birçok bütçe bu verilere dayanmaktadır.Bileşenleri basit olsa da, bir yönetim ekibinin satılacak birim sayısı ve bütçeyi hazırlamak için gereken iki kalem olan birim başına satış fiyatı üzerinde anlaşmaya varması genellikle zor ve zaman alıcıdır.Oyuncak kamyonlar üreten Pickup Trucks Company, gelecek yıl için bütçeleme sürecini yeni tamamladı. Beklenen toplam satış, her biri 15,00 ABD Doları olan 100.000 oyuncak kamyondur. Üçer aylık dönemler itibarıyla satış bütçesi aşağıdaki şekilde hazırlanmıştır.Yıllık ve üçer aylık satış bütçelerinin yanı sıra, satışların beklentilere göre takibinin üç ayda birden daha sık yapılabilmesi için sıklıkla aylık bütçeler hazırlanmaktadır.Üretim MaliyetleriDirekt malzeme, direkt işçilik ve genel üretim bütçelerini hazırlamadan önce, üretim bütçesi tamamlanmalıdır. Üretim bütçesi, üretilmesi gereken birim sayısını gösterir.Yıllık üretimi bütçelemek için üç şey bilinmelidir: satılacak birim sayısı, yıl sonunda gerekli envanter seviyesi ve varsa, başlangıç envanterindeki birim sayısı. Üç aylık bütçeler gerekliyse, aynı bilgilere üç aylık bazda ihtiyaç duyulur.Kamyonet Şirketi'nin üç aylık satış bütçesi kullanılarak ve bir sonraki çeyreğin satış hacminin %15'inin çeyrek başlamadan önce hazır olması gerektiği göz önüne alındığında, üç aylık üretim bütçesi hazırlanabilir. Diğer varsayımlar, gelecek yılın birinci çeyreğinde, cari yılın birinci çeyreğine kıyasla satışlarda %10'luk bir artış ve yılın başındaki stokta 2.250 birimdir.Doğrudan malzeme bütçesiDoğrudan malzeme bütçesi, satın alınacak ham madde birimi sayısını belirler. Üretim bütçesinden üretilecek birim sayısını, hammaddeler için gerekli bitiş envanteri seviyesini ve başlangıç envanterindeki birim sayısını kullanır.Satın alınacak birim sayısı belirlendikten sonra, birim maliyet ile çarpılarak hammadde alımları için bütçelenen miktar belirlenir. Kamyonet Şirketi, hammaddelerin kapanış envanterinde olması için gelecek çeyreğin üretim ihtiyacının %10'unu talep ediyor.Örneğin, özel oyuncak kamyoneti yapmak için beş lastik gerektiğinden (dört artı yana takılı yedek lastik), lastik başına 0,50 ABD Doları maliyetle, hammadde satın alma bütçesi, 250.945 ABD Doları maliyetle gereken 501.890 lastiği hesaplar.Üretim bütçesindeki birimler, bitiş ve başlangıç envanterlerindeki birimlere göre ayarlanır, satın alınacak toplam lastikleri belirlemek için beşle (toplama başına lastik sayısı) çarpılır ve ardından ihtiyaç duyulan lastiklerin maliyetini belirlemek için 0,50 ABD Doları ile çarpılır. Bir hatırlatma olarak, üretim bütçesi 20X1 için aşağıdaki birimleri göstermiştir.Genel Yönetim giderleri bütçesi
Bütçe planlama örneği
Yıllık bütçe planı örneği
Üretim bütçesi Nedir
İşletme bütçesi Nedir
İşletme bütçeleri pdf
Yıllık bütçe hazırlama Excel
Faaliyet bütçeleri nelerdirDoğrudan işçilik bütçesiDoğrudan işçilik bütçesi, doğrudan işçilik saatlerinin sayısını ve doğrudan emeğin toplam maliyetini belirlemek için işçilik maliyetini gösterir. Bir kamyoneti bir araya getirmenin yarım saatlik işçilik gerektirdiğini ve her bir işçilik saatinin 14,00 ABD dolarına mal olduğunu varsayalım. Toplam doğrudan işçilik bütçesi 50.113 (100.225 birim × birim başına .5 saat) saattir ve maliyet 701.575 $'dır (saat başına 14,00 $ × 50.113 saat). Çeyreğe göre kırılma aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.Üretim yüküÜretim genel gider bütçesi, bütçelenen yıl (veya başka bir dönem) için beklenen değişken ve sabit genel giderleri tanımlar. Sabit ve değişken maliyetler arasındaki ayrım önemlidir çünkü Kamyonet Şirketi, üretilen birimlere genel gider uygulamak için önceden belirlenmiş bir genel gider oranı kullanır.Kamyonet Şirketi bütçesini hazırlarken aşağıdaki değişken ve sabit maliyetleri belirlemiştir: dolaylı malzemeler birim başına 0,50 ABD Doları, dolaylı işçilik birim başına 1,00 ABD Doları, birim başına bakım 0,75 ABD Doları, yıllık amortisman 12.000 ABD Doları, denetim maaşları 24.000 ABD Doları ve emlak vergileri ve sigorta 21.000 ABD Dolarıdır.Satış Giderleri BütçesiSatış giderleri bütçesi, değişken ve sabit satış giderlerini içerir. Satış giderleri bütçesindeki değişken giderler genellikle satış dolarlarına dayanır. Kamyonet Şirketi'nin değişken giderlerinin satış komisyonları ve teslimat gideri olduğunu varsayalım.Satış komisyonları, satış dolarının %4'üdür ve bazı şirketler tarafından navlun olarak da adlandırılan teslimat gideri, satılan birim başına 0,10 ABD dolarıdır. Şirketin ayrıca 50.000 $ sabit satış maaşı var. Satış komisyonları ve teslim gideri hesaplamaları ve ardından satış giderleri bütçesi aşağıdaki tablolarda gösterilmiştir.Genel ve idari giderler bütçesiGenel ve idari giderler bütçesi, şirketin genel ve idari alanları için değişken ve sabit işletme giderlerini detaylandırır. Kamyonet Şirketi'nin değişken idari giderleri yoktur. Sabit giderleri arasında 60.000 ABD Doları maaş, 15.000 ABD Doları kira gideri ve 6.000 ABD Doları ofis malzemeleri bulunmaktadır.Sermaye Harcamaları BütçesiSermaye harcamaları bütçesi, bir şirketin projelere ve uzun vadeli varlıklara yatırım yapacağı nakit miktarını tanımlar. Harcama fonları bütçe sürecinde belirlenip toplamda onaylanabilse de, çoğu şirketin bir sermaye harcaması bütçesine dahil edilen belirli kalemler için fonları onaylamak için ayrı bir süreci vardır.Süreç, şirketin yatırım getirisi hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için bir mali değerlendirmeyi ve hedeflere ulaşıldığı bilindiğinde, bir üst yönetim ekibi tarafından niteliksel bir incelemeyi içerir.Birçok şirket, yeni ürünler, yeni pazarlar, araştırma ve geliştirme, önemli pazarlama programları ve bilgi teknolojisi kalemlerinin yanı sıra ortak girişimler, diğer şirketlerin satın alınması ve sabit varlıkların satın alınması veya kiralanması gibi uzun vadeli varlıkları içerir. sermaye harcamaları bütçeleri.Nakit Bütçesiİşletme bütçeleri (satış, üretim giderleri veya mal alımları, satış giderleri ile genel ve yönetim giderleri) ve sermaye giderleri bütçesi oluşturulduktan sonra nakit bütçesi hazırlanır. Nakit bütçesi, nakit elde etmek için nakit girişlerinin eklendiği başlangıçtaki nakit bakiyesiyle başlar.Dönemin nakit çıkışları, finansman öncesi nakit bakiyesini hesaplamak için çıkarılır. Bu bakiye şirketin ihtiyaç duyduğu bakiyenin altındaysa, finansman bölümü ihtiyaç duyulan borçlanmayı gösterir. Finansman bölümü, faiz ödemeleri dahil borç geri ödemelerini de içerir. Finansman öncesi nakit bakiyesi, dönem sonu nakit bakiyesini hesaplamak için finansman faaliyeti tarafından ayarlanır. Biten nakit bakiyesi, bütçelenmiş veya proforma bilançodaki nakit bakiyesidir.
Ödüller Atama
Herhangi bir performans yönetim sisteminin başarılı olması için, ödül sisteminin performans ölçüleriyle ilişkilendirilmesi gerekir. Faaliyet ve stratejik tabanlı sistemler, hedeflenen performans hedeflerine ulaşanlara tazminat sağlamak için aynı finansal araçları kullanır.
Her iki sistem için de geleneksel kontrol sisteminden önemli bir fark, ödüllerin finansal önlemlerden çok daha fazlasına dayanmasıdır. Balanced Scorecard söz konusu olduğunda, faaliyete dayalı bir performans sisteminde iki yerine dört performans boyutu düşünülmelidir.
Tazminat puan kartı önlemlerine bağlı olmadığı sürece, bir kuruluşun Balanced Scorecard önlemler için gerekli desteği sağlaması pek olası değildir. Her iki sistem de takım bazlı ödüllerin zorlu sorunuyla yüzleşmeli.
Balanced Scorecard’ın Temel Kavramları
Balanced Scorecard, bir organizasyonun stratejisini operasyonel hedeflere ve dört farklı perspektif için performans ölçülerine çevirerek bir organizasyonun stratejik bir odak oluşturmasına izin verir: finansal perspektif, müşteri perspektifi, dahili iş süreci perspektifi ve öğrenme ve büyüme (altyapı). ) bakış açısı.
Balanced Scorecard, bir şirketin stratejisini uygulamanın ve yönetmenin etkili bir yoludur. Bazı şirketler, son mali başarılarını bu stratejik performans yönetim sistemine bağlıyor.
Strateji Çevirisi
Balanced Scorecard çerçevesinin yaratıcılarına göre strateji şu şekilde tanımlanır: iş biriminin hizmet vermeyi amaçladığı pazar ve müşteri segmentlerini seçmek, birimin değer önerilerini sunmak için üstün olması gereken kritik dahili ve iş süreçlerini belirlemek. Hedeflenen pazar segmentlerindeki müşteriler ve dahili, müşteri ve finansal hedefler için gerekli olan bireysel ve organizasyonel yeteneklerin seçilmesi gerekir.
O halde strateji, yönetimin dört bakış açısı arasında arzu ettiği ilişkileri belirlemek ve tanımlamaktır. Strateji çevirisi ise her bir bakış açısı için amaçların, ölçülerin, hedeflerin ve girişimlerin belirlenmesi anlamına gelir. Strateji çeviri süreci gösterilmektedir.
Örneğin, bir gelir büyüme stratejisi izlemek isteyen bir şirketi düşünün. Mali açıdan, şirket yeni ürünler sunarak gelirleri artırma hedefini belirleyebilir. Performans ölçüsü, yeni ürünlerin satışından elde edilen gelirlerin yüzdesi olabilir.
Önlem için gelecek yıl için hedef veya standart yüzde 20 olabilir. (Yani gelecek yıl için toplam gelirlerin yüzde yirmisi yeni ürünlerin satışından gelmelidir.) Girişim bunun nasıl gerçekleştirileceğini anlatıyor. “Nasıl” elbette diğer üç bakış açısını içerir.
Gelir artışı hedefinin gerçekleştirilmesine olanak sağlayacak müşteri segmentleri, iç süreçler, bireysel ve kurumsal yetenekler artık belirlenmelidir. Bu, finansal hedeflerin diğer üç perspektifin amaçları, önlemleri ve girişimleri için odak noktası olarak hizmet ettiğini göstermektedir.
Ayrıca, stratejinin görünür ve işlevsel hale gelmesi için dört perspektif arasındaki ilişkileri dikkatli bir şekilde tanımlama ihtiyacını da göstermektedir. Ancak, bu nedensel ilişkilerin stratejiyi nasıl tanımladığını ve operasyonel hale getirdiğini incelemeden önce, öncelikle dört perspektifi, amaçlarını ve ölçülerini daha iyi anlamamız gerekir.
Halka açık şirketlerin Mali tabloları
KAP finansal tablolar
Finans Nedir
Finansal yönetim Nedir
Finansal Yönetim Ders Notları
Finans işletmeleri örnekleri
SPK bilanço ve gelir tablosu
KAP Bilanço ve Gelir Tablosu
Mali Perspektif, Amaçlar ve Önlemler
Finansal perspektif, kuruluşun stratejisinden beklenen uzun ve kısa vadeli finansal performans hedeflerini belirler ve aynı anda diğer üç perspektifte gerçekleştirilen eylemlerin ekonomik sonuçlarını tanımlar.
Bu, diğer bakış açılarının amaç ve ölçülerinin, istenen finansal sonuçlara neden olacak veya getirecek şekilde seçilmesi gerektiği anlamına gelir.
Mali perspektifin üç stratejik teması vardır: gelir artışı, maliyet azaltma ve varlık kullanımı. Bu temalar, belirli operasyonel hedeflerin ve önlemlerin geliştirilmesi için yapı taşları olarak hizmet eder. Elbette, bu üç tema, yöneticilerin riski yönetme ihtiyacıyla sınırlıdır.
Gelir Artışı
Artan gelirler çeşitli yollarla elde edilebilir ve potansiyel stratejik hedefler bu olasılıkları yansıtır. Bu olanaklar arasında şu hedefler yer almaktadır: yeni ürün sayısını artırmak, mevcut ürünler için yeni uygulamalar oluşturmak, yeni müşteriler ve pazarlar geliştirmek ve yeni bir fiyatlandırma stratejisi benimsemek vb.
Operasyonel hedefler bilindiğinde, performans ölçütleri tasarlanabilir. Önceki hedef listesi için (verilen sırayla) olası ölçüler, yeni ürünlerden elde edilen gelir yüzdesi, yeni uygulamalardan elde edilen gelir yüzdesi, yeni müşterilerden ve pazar bölümlerinden elde edilen gelir yüzdesi ve ürün veya müşteriye göre karlılıktır.
Maliyet Azaltma
Ürün birimi, müşteri veya dağıtım kanalı başına maliyeti azaltmak, maliyet azaltma hedeflerine örnektir. Uygun önlemler açıktır: belirli bir maliyet nesnesinin birim başına maliyeti.
Bu önlemlerdeki eğilimler, maliyetlerin düşürülüp düşürülmediğini söyleyecektir. Bu amaçlar için, maliyet atamalarının doğruluğu özellikle önemlidir. Faaliyete dayalı maliyetlendirme, özellikle müşteriler ve dağıtım kanalları gibi maliyet nesnelerine genellikle atanmayan satış ve idari maliyetler için önemli bir ölçüm rolü oynayabilir.
Varlık Kullanımı
Varlık kullanımını iyileştirmek temel amaçtır. Yatırım getirisi ve ekonomik katma değer gibi finansal ölçütler kullanılır. Yatırım getirisi ve ekonomik katma değer önlemleri Bölüm 10’da ayrıntılı olarak tartışıldığı için burada tartışılmayacaktır. Mali perspektif için hedefler ve önlemler özetlenmiştir.
Risk Yönetimi
Kabul edilen stratejiyle ilişkili riski yönetmek, halihazırda tartışılan üç stratejik finansal temada ortak olan bir diğer kritik stratejik temadır.
Müşteri türlerinin, ürün hatlarının ve tedarikçilerin çeşitlendirilmesi, riski azaltmanın yaygın yollarıdır. Malzemeleri tek bir tedarikçiden tedarik etmek maliyetleri düşürebilir, ancak tedarikçiye bir şey olursa (örneğin bir işçi grevi) firmanın çıktısını da tehlikeye atabilir.
Benzer şekilde, çok büyük bir müşteriye güvenerek gelirler artırılabilir, ancak müşteri başka bir yerden satın almaya karar verirse ne olur? Bu nedenle, herhangi bir stratejik girişim, içerdiği riskin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesiyle dengelenmelidir.
Müşteri perspektifi, iş biriminin rekabet edeceği müşteri ve pazar bölümlerini tanımlar ve müşteriler için değer yaratma şeklini tanımlar. Müşteri perspektifi, finansal hedefler için gelir bileşeninin kaynağıdır. Hedeflenen müşterilere doğru türde ürün ve hizmetlerin sunulamaması, gelir elde edilmeyeceği anlamına gelir.
