Faaliyet Yönetimi ile Maliyet Azaltma
Rekabet koşulları, şirketlerin müşterilerin istediği ürünleri zamanında ve mümkün olan en düşük maliyetle teslim etmesi gerektiğini zorunlu kılar. Bu, bir kuruluşun sürekli olarak maliyet iyileştirmesi için çaba göstermesi gerektiği anlamına gelir. Kaizen maliyetleme, mevcut süreçlerde ve ürünlerde sürekli, artan iyileştirmeler ile karakterize edilir. Faaliyet yönetimi, kaizen maliyetlemenin temel bir parçasıdır.
Etkinlik yönetimi, maliyetleri dört şekilde azaltabilir:
1. Aktivite eliminasyonu
2. Etkinlik seçimi
3. Aktivite azaltma
4. Etkinlik paylaşımı
Faaliyet eleme, katma değeri olmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasına odaklanır. Örneğin, üretimin hızlandırılması faaliyeti, zaman zaman müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlamak için gerekli görünmektedir. Ancak bu faaliyet sadece şirketin verimli üretim yapamaması nedeniyle gereklidir. Bir şirket, döngü süresini iyileştirerek, hızlandırma ihtiyacını eninde sonunda ortadan kaldırabilir. Ardından maliyet düşüşü gelir.
Faaliyet seçimi, rekabet eden stratejilerin neden olduğu çeşitli faaliyet grupları arasından seçim yapmayı içerir. Farklı stratejiler farklı faaliyetlere neden olur. Örneğin, farklı ürün tasarım stratejileri önemli ölçüde farklı faaliyetler gerektirebilir. Faaliyetler de maliyetlere neden olur.
Her ürün tasarım stratejisinin kendi faaliyetleri ve ilgili maliyetleri vardır. Diğer her şey eşit olmak üzere, en düşük maliyetli tasarım stratejisi seçilmelidir. Kaizen maliyet çerçevesinde, mevcut ürün ve süreçlerin yeniden tasarlanması, farklı, daha düşük maliyetli faaliyetler dizisine yol açabilir. Bu nedenle, faaliyet seçimi, maliyet azaltma üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.
Faaliyet azaltma, bir faaliyetin gerektirdiği zaman ve kaynakları azaltır. Maliyet düşürmeye yönelik bu yaklaşım, öncelikle gerekli faaliyetlerin verimliliğini artırmayı amaçlamalı veya katma değeri olmayan faaliyetleri ortadan kaldırma noktasına taşımak için kısa vadeli bir strateji olarak hareket etmelidir.
Örneğin, ürün kalitesini iyileştirerek müşteri şikayetleri azalmalı ve sonuç olarak müşteri şikayetlerini ele alma talebi azalmalıdır.
Faaliyet paylaşımı, ölçek ekonomilerini kullanarak gerekli faaliyetlerin verimliliğini artırır. Spesifik olarak, maliyet etkeninin miktarı, faaliyetin toplam maliyetini artırmadan artırılır. Bu, maliyet etkeninin birim başına maliyetini ve aktiviteyi tüketen ürünler için izlenebilir maliyet miktarını düşürür.
Örneğin, yeni bir ürün, halihazırda başka ürünler tarafından kullanılan bileşenleri kullanacak şekilde tasarlanabilir. Mevcut bileşenleri kullanarak, bu bileşenlerle ilişkili faaliyetler zaten mevcuttur ve şirket, tamamen yeni bir faaliyet dizisinin yaratılmasını önler.
Etkinlik Performansını Değerlendirme
Aktivite performans ölçümü, bir aktivitenin ne kadar iyi yapıldığını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek için tasarlanmıştır. Faaliyet performansının ölçüleri hem finansal hem de finansal olmayan niteliktedir ve üç ana boyutta merkezlenir: (1) verimlilik, (2) kalite ve (3) zaman.
Verimlilik, faaliyet çıktılarının faaliyet girdileriyle ilişkisi ile ilgilidir. Örneğin, aynı faaliyet çıktısını aynı faaliyet çıktısı ile üreterek faaliyet verimliliği artırılır.
Düşen maliyetler, faaliyet verimliliğinin arttığının kanıtıdır. Kalite, faaliyetin ilk yapıldığında doğru yapılmasıyla ilgilidir. Faaliyet çıktısı kusurluysa, faaliyetin tekrarlanması gerekebilir, bu da gereksiz maliyete ve verimlilikte azalmaya neden olur.
Bir aktiviteyi gerçekleştirmek için gereken süre de kritik öneme sahiptir. Daha uzun süreler genellikle daha fazla kaynak tüketimi ve müşteri taleplerine daha az yanıt verme yeteneği anlamına gelir. Performansın zaman ölçütleri finansal olmama eğilimindeyken, verimlilik ve kalite ölçütleri hem finansal hem de finansal değildir.
Maliyet Raporu örneği
Maliyet Raporu nasıl hazırlanır
Maliyet raporu örneği Excel
Hazır rapor örnekleri
Online rapor hazırlama
Örnek rapor Word
Rapor şablonu
Word rapor şablonu oluşturma
Faaliyet Verimliliğinin Mali Ölçütleri
Faaliyet performansının değerlendirilmesi, mevcut verimlilik seviyesini ve artan verimlilik potansiyelini ortaya çıkarmalıdır. Hem finansal hem de finansal olmayan ölçüler, geçmiş performansı ortaya çıkarmak ve verimlilikte gelecekteki potansiyel kazanımları işaret etmek için kullanılır. Faaliyet performansının mali ölçütleri bu bölümde vurgulanmakta ve mali olmayan ölçüler tartışılmaktadır.
Finansal performansın ölçüleri, faaliyet performansı değişikliklerinin dolar etkileri hakkında özel bilgiler sağlamalıdır. Bu nedenle, finansal önlemler hem potansiyel hem de fiili tasarrufları göstermelidir.
Faaliyet verimliliğinin mali ölçütleri şunları içerir: (1) katma değerli ve katma değeri olmayan faaliyet maliyetleri, (2) faaliyet maliyetlerindeki eğilimler, (3) kaizen standart belirleme, (4) kıyaslama, (5) faaliyet esnek bütçeleme ve (6) faaliyet kapasitesi yönetimi.
Değer ve Katma Değeri Olmayan Maliyetlerin Raporlanması
Katma değeri olmayan maliyetleri azaltmak, faaliyet verimliliğini artırmanın bir yoludur. Bir şirketin muhasebe sistemi, katma değerli maliyetler ile katma değeri olmayan maliyetler arasında ayrım yapmalıdır, çünkü faaliyet performansının iyileştirilmesi, katma değeri olmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını ve katma değerli faaliyetlerin optimize edilmesini gerektirir.
Bir firma, her bir faaliyetin katma değerli ve katma değeri olmayan maliyetlerini belirlemeli ve resmi olarak rapor etmelidir. Katma değeri olmayan maliyetlerin vurgulanması, şirketin şu anda yaşadığı israfın büyüklüğünü ortaya koymakta ve böylece iyileştirme potansiyeli hakkında bazı bilgiler vermektedir.
Bu, yöneticileri katma değeri olmayan faaliyetleri kontrol etmeye daha fazla önem vermeye teşvik eder. İlerleme daha sonra eğilim ve maliyet azaltma raporları hazırlanarak değerlendirilebilir. Bu maliyetleri zaman içinde takip etmek, yöneticilerin faaliyet yönetimi programlarının etkinliğini değerlendirmelerine izin verir.
Tasarruf edilen maliyetlerin miktarını bilmek stratejik amaçlar için önemlidir. Örneğin, bir faaliyet elenirse, tasarruf edilen maliyetler tek tek ürünlere kadar izlenebilir olmalıdır. Bu tasarruflar, müşteriler için fiyat indirimleri üreterek firmayı daha rekabetçi hale getirebilir.
Ancak fiyatlandırma stratejisini değiştirmek, faaliyet analizi ile gerçekleştirilen maliyet düşüşleri hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir. Bu nedenle bir maliyet raporlama sistemi, faaliyete dayalı bir sorumluluk muhasebesi sisteminin önemli bir bileşenidir.
Katma değer maliyetleri, bir kuruluşun katlanması gereken tek maliyettir. Katma değerli standart, katma değeri olmayan faaliyetlerin tamamen ortadan kaldırılmasını gerektirir; bu faaliyetler için en uygun çıktı sıfır maliyetle sıfırdır.
Katma değer standardı, gerekli olan ancak verimsiz yürütülen faaliyetlerin verimsizliğinin tamamen ortadan kaldırılmasını da gerektirir. Bu nedenle, katma değerli faaliyetler de optimal bir çıktı seviyesine sahiptir. Bu nedenle, katma değerli bir standart, optimal aktivite çıktısını tanımlar. Optimum aktivite çıktısının belirlenmesi, aktivite çıktı ölçümünü gerektirir.
Katma değerli standartlar belirlemek, bu standartlara hemen ulaşılacağı (veya olması gerektiği) anlamına gelmez. Sürekli iyileştirme fikri ideale doğru hareket etmektir. İşçiler (ekipler) iyileştirme için ödüllendirilebilir.
Ayrıca, katma değeri olmayan maliyetleri ortadan kaldırma hedefini desteklemek ve desteklemek için finansal olmayan faaliyet performans ölçütleri kullanılabilir (bunlar daha sonra bölümde tartışılacaktır). Son olarak, bireysel çalışanların ve denetçilerin verimliliğini ölçmek, katma değeri olmayan faaliyetleri ortadan kaldırmanın yolu değildir.
Faaliyetlerin departman sınırlarını aşan ve süreçlerin bir parçası olduğunu unutmayın. Faaliyetlere odaklanmak ve süreçleri iyileştirmek için teşvikler sağlamak daha verimli bir yaklaşımdır. Sürecin iyileştirilmesi, daha iyi sonuçlara yol açmalıdır. Faaliyete dayalı finansal performans ölçümünü açıklayın.
