Faaliyete Dayalı Tedarikçi Maliyetlendirmesi
Faaliyete dayalı tedarikçi maliyetini göstermek için, bir satın alma yöneticisinin iki elektronik bileşenin kaynağı olarak Fielding Electronics ve Oro Limited olmak üzere iki tedarikçi kullandığını varsayın: Bileşen X1Z ve Bileşen Y2Z. Satın alma müdürü, bileşenleri daha düşük bir fiyata sağladığı için Fielding’i kullanmayı tercih ediyor; bununla birlikte, bileşenlerin güvenilir bir şekilde tedarik edilmesini sağlamak için ikinci tedarikçi de kullanılır.
Şimdi iki faaliyeti düşünün: ürünleri yeniden işlemek ve ürünleri hızlandırmak. Ürünlerin yeniden işlenmesi, bileşen hatası veya işlem hatası nedeniyle oluşur. Hızlandırılmış ürünler, bileşenlerin geç teslim edilmesi veya süreç hatası nedeniyle gerçekleşir. Bileşen arızası ve geç teslimat, tedarikçilere atfedilebilir ve süreç başarısızlığı maliyetleri iç süreçlere atfedilebilir.
Bileşen arızasına atfedilebilen yeniden işleme maliyetleri, sürücü olarak arızalı bileşenlerin sayısı kullanılarak tedarikçilere atanır. Geç teslimatlara atfedilebilen hızlandırma maliyetleri, sürücü olarak geç gönderi sayısı kullanılarak tayin edilir. Ek 11-8, faaliyet maliyeti bilgilerini ve tedarikçi maliyetlendirmesi için gereken diğer verileri sağlar.
Bu oranlar ve faaliyet verileri kullanılarak her bir bileşenin birim başına toplam satın alma maliyeti hesaplanır ve gösterilir. Sonuçlar, “düşük maliyetli” tedarikçinin, yeniden işleme ve hızlandırma gibi dahili faaliyetlerle bağlantılar göz önüne alındığında aslında daha pahalıya mal olduğunu göstermektedir.
Tüm masraflar satın alma müdürüne sağlanırsa, seçim netleşir: Oro Limited daha iyi tedarikçidir. Zamanında ve birim başına daha düşük toplam maliyetle daha kaliteli bir ürün sağlar.
Müşteri Bağlantılarından Yararlanma
Müşteriler ayrıca bir firmanın stratejik konumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Pazarlama bölümlerinin seçimi, elbette, stratejik konumu tanımlayan temel unsurlardan biridir. Örneğin, orta düzeyde kaliteli bir ürünü alt düzey bayilere özel, atıl kapasite nedeniyle düşük fiyatla satmak, ürünün ana dağıtım kanallarını tehdit edebilir.
Bu, bayiler ürüne kendi özel etiketlerini uygulasalar bile geçerlidir. Neden? Niye? Çünkü ürünü alt düzey bayilere satmak, düzenli, orta düzey bayileri için doğrudan bir rakip yaratır. Normal perakende satış noktalarının potansiyel müşterileri, aynı kaliteyi daha düşük fiyata satın alabilecekleri için alt uç satış noktalarına geçebilirler.
Peki ya normal çıkışlar ne olduğunu anlarsa? Bunun şirketin orta düzey farklılaştırma stratejisi üzerinde ne etkisi olur? Şirketin kârlılığına uzun vadeli zarar, özel siparişin satılmasından elde edilen herhangi bir kısa vadeli faydadan çok daha büyük olabilir.
Müşteri memnuniyeti örnekleri
Müşteri memnuniyeti Nedir
Hizmet PAZARLAMASI
çok sayıda dağıtım noktasının gerektiği tüketici ürün grubu aşağıdakilerden hangisidir?
Pazarlama Nedir
Hizmetlerin dokunulmaz olmasının getirdiği bir sonuçtur
Müşteriler, bir ürünü satın almazlar, ancak o ürünün sağladığı faydayı satın alırlar
pazarlama ile ilgili olarak aşağıdakilerden hangisi ifade
Müşteri Hizmetleri Maliyetlerini Yönetme
Stratejik maliyetlemenin temel amacı, bir firmanın karlılık kaynaklarının belirlenmesidir. Fonksiyonel tabanlı bir maliyetleme sisteminde, satış ve genel ve idari maliyetler genellikle dönem maliyetleri olarak ele alınır ve müşterilere atanırsa, tipik olarak elde edilen gelirlerle orantılı olarak atanır.
Bu nedenle, işlevsel tabanlı maliyetlemenin mesajı, müşterilere hizmet etmenin ya hiçbir maliyeti olmadığı ya da hepsinin satış gelirlerinin aynı yüzdesine mal olduğu şeklindedir. Müşteri hizmetleri maliyetleri önemliyse, bunların hiç atanmaması veya doğru bir şekilde atanmaması, satış temsilcilerinin müşteri karmasını etkin bir şekilde yönetmesini engelleyecektir.
Neden? Niye? Çünkü satış temsilcileri, hizmet kaynaklarına önemli taleplerde bulunan müşteriler ile bu kaynaklara neredeyse hiç talepte bulunmayan müşteriler arasında ayrım yapamayacaklardır. Bu bilgi eksikliği, bir firmanın stratejik konumunu zayıflatacak eylemlere yol açabilir.
Bu sonuçtan kaçınmak ve stratejik konumu güçlendiren eylemleri teşvik etmek için, müşteriyle ilgili maliyetler, faaliyet tabanlı maliyetleme kullanılarak müşterilere atanmalıdır. Müşteriyle ilgili maliyetlerin doğru tayini, firmanın müşterileri kârlı veya kârsız olarak sınıflandırmasını sağlar.
Müşteriler kârlı veya kârsız olarak tanımlandıktan sonra, firmanın stratejik konumunu güçlendirmek için önlemler alınabilir. Kârlı müşteriler için bir kuruluş, daha yüksek hizmet seviyeleri, daha düşük fiyatlar, yeni hizmetler veya bu üçünün bir kombinasyonunu sunarak memnuniyeti artırmak için çaba gösterebilir.
Kârsız müşteriler için, bir kuruluş müşteri hizmetlerini daha verimli bir şekilde sunmaya (böylece hizmet maliyetlerini düşürmeye), tüketilen kaynakların maliyetini yansıtmak için fiyatları artırmaya, kârsız müşterileri ayrılmaya teşvik etmeye (satış çabalarını azaltarak) teşebbüs edebilir.
Faaliyete Dayalı Müşteri Maliyetlendirmesi
Bir örnek, müşteri maliyetlendirmesinin önemini göstermeye yardımcı olabilir. Thompson Company’nin 11 büyük alıcı için hassas parçalar ürettiğini varsayalım. Üretim maliyetlerini ürünlere atamak için faaliyet tabanlı bir maliyetlendirme sistemi kullanılır. Şirket, her müşterinin siparişini, üretim maliyetlerine sipariş doldurma maliyetlerini ekleyerek ve ardından yüzde 20’lik bir kâr ekleyerek (herhangi bir idari maliyet artı kârı karşılamak için) fiyatlandırır.
Sipariş doldurma maliyetleri toplam 606.000 $’dır ve şu anda satış hacmiyle orantılı olarak tahsis edilmektedir (satılan parça sayısı ile ölçülür). 11 müşteriden biri satışların yüzde 50’sini, diğer 10 müşterisi ise satışların geri kalanını oluşturuyor. 10 küçük müşteri, parçaları kabaca eşit miktarlarda satın alır. Daha küçük müşteriler tarafından verilen siparişler de yaklaşık olarak aynı boyuttadır.
Şimdi bu müşterinin ücretlendirilen fiyattan şikayet ettiğini ve işini başka bir yere götürmekle tehdit ettiğini varsayalım. Müşteri, bir Thompson rakibinden, Thompson’ın talep ettiğinden parça başına 0,50$ daha düşük bir teklif açıklar. ABC maliyetlendirme sisteminin üretim maliyetlerini doğru bir şekilde tayin ettiğinden emin olan Thompson, sipariş doldurma maliyeti atamasını araştırıyor ve işlenen satış siparişlerinin sayısının satılan parça sayısından çok daha iyi bir maliyet etkeni olduğunu keşfediyor.
Bu nedenle, faaliyet talebi, satış siparişlerinin sayısı ile ölçülür ve sipariş maliyetleri, sipariş başına 3.000 ABD Doları (606.000 ABD Doları/202 sipariş) faaliyet oranı kullanılarak müşterilere atanmalıdır. Bu oranı kullanarak, büyük müşteriden sipariş doldurma maliyetleri için 6.000 ABD Doları tahsil edilmelidir. Büyük müşteriye her yıl 297.000 ABD Doları veya parça başına yaklaşık 0,59 ABD Doları (297.000 ABD Doları/500.000 parça) fazla ücret alınmaktadır.
Aslında, fazla ücretlendirme yüzde 20’lik artışla birleşerek yaklaşık 0,71 ABD doları (1,2 – 0,59 ABD doları) çok yüksek bir fiyat üretir. Bu bilgiyle donanmış olan Thompson yönetimi, büyük müşterisine uygulanan fiyatı en az 0,50$ düşürmeyi derhal teklif eder.
