Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Bu bakış açısı, çalışan eğitimini ve hem bireysel hem de kurumsal kendini geliştirmeye yönelik kurumsal kültürel tutumları içerir. Bilgi organizasyonlarında insanlar ana kaynaktır. Mevcut hızlı teknolojik değişim iklimi, bilgi çalışanlarını sürekli bir öğrenme moduna zorlamaktadır.
50 yaşındaki programcı, Basic Assembly Language ve IBM 360 OS ile başlamış olabilir. Yıllar içinde FORTRAN ve COBOL’u ekledi. Bir dizi RPG ve ardından Windows’ta C ve C++ ile aniden hızlanan ve HTML’yi geride bırakan MS-DOS, BASIC ve Pascal’a geçiş oldu. Şu anda XML sınıfının başlamasını beklerken JavaScript Web sayfaları yapıyor.
Yönetim ve çalışanlar, bu değişim düzeyine ayak uydurmak için güçlü bir zorlukla karşı karşıyadır. İşletmeler ve devlet kurumları, yeni teknolojinin talep ettiği beceriler için teknik işçileri işe alamadıklarını fark ediyor. Maliyetler ve becerilerini geliştirirlerse işten ayrılacakları korkusu nedeniyle çalışanlara genellikle eğitim sunulmaz.
Birçok şirket ihtiyaçlarını Hindistan, Doğu Avrupa ve Rusya’daki şirketler aracılığıyla sözleşmeli programcılarla dış kaynak kullanımı yoluyla karşılamaktadır. Bu fenomen, programcılardan diğer birçok iş ve mesleğe kadar uzanıyor.
Uygun yazılım ve belgelere sahip olan Kalküta’daki bir muhasebeci, vergi beyannamelerini Chicago’daki kadar etkili bir şekilde hazırlayabilir. Chicago’daki BSC yöneticisi, metrik performans setinin, muhasebecinin iş performansına değer katmak için eğitim fonlarını kullanmayı vurguladığından emin olmalıdır.
Öğrenme ve büyüme, herhangi bir bilgi işçisi organizasyonu için başarının temelini oluşturur. Dış kaynak kullanımındaki artışın uzun vadede ne kadar iyi oynayacağını göreceğiz. Sözleşmeli işçileri yöneten şirketler, çalışanlarının refahına da aynı özeni gösterdikleri sürece etkili görünüyor.
Büyüme perspektifi sadece resmi sınıflar aracılığıyla karşılanmaz. Ayrıca organizasyon içindeki mentorlar ve öğretmenler gibi şeyleri de içerir. Kuruluşun çalışanlar arasında ve yöneticilerle çapraz iletişimi ne kadar iyi kolaylaştırdığı da iş tatminini ve bağlılığını artırabilir. Bu nedenle, çalışan devri ve yeni işe alınanların eğitiminin maliyeti, birinci ve ikinci düzey denetçiler için büyük ölçütler olarak sıralanabilir.
Müşteri Perspektifi
Başarılı işletmeler için müşteri odaklılık ve memnuniyet önlemlerinin önemi artmaya devam ediyor. Bazı durumlarda, bu vurgu satıcılara da genişletilmiştir. Birçok maliyet muhasebesi sistemi, müşteri edinme maliyetini ve bir müşterinin yaşam boyu değerini hesaplamayı artık rutin hale getiriyor.
Müşteri memnuniyeti ölçümleri, mümkünse müşteriden doğrudan geri bildirim içermelidir. Onlara nasıl olduğunu sor. Değer verdiyseniz, size memnuniyet düzeylerini söyleyeceklerdir. Algılanan değer düşükse, asla geri dönmeyen restoran misafiri gibi olabilirler. Memnun olmayan müşteriler, ihtiyaçlarını karşılayacak başka tedarikçiler bulacaktır. Bu perspektiften bakıldığında düşük performans, işler şimdi ne kadar iyi görünürse görünsün, gelecekteki düşüşün önde gelen bir göstergesidir.
Finansal Perspektif
Tüm yeni yönetim muhasebesi sistemleri, geleneksel finansal verilere olan ihtiyacı kabul eder. Zamanında ve doğru mali tablolar her zaman bir öncelik olacaktır. Bu bakış açısı, risk değerlendirmesi ve maliyet/fayda verileri gibi diğer finansal ilgili verileri içerebilir. BSC ile yöneticiler, bu sayıların gerçek dünya performansına nasıl dönüştüğünü daha net anlamalıdır. Sadece geçmiş finansal performansa yönelik yaygın bir vurgu, diğer perspektifler açısından dengesiz bir duruma yol açmaktadır.
Faydalar
Balanced Scorecard uygulamasının temel faydası, dahili ve harici verilerden oluşan bir çift geri bildirim döngüsü kullanarak organizasyonun tüm seviyelerinde temel performans ölçütlerini açık bir stratejiyle uyumlu hale getirmektir.
Yönetim, iş operasyonlarının ileriye dönük, kapsamlı bir resminden hareket eder. BSC metodolojisi, kişisel iletişimleri daha net hale getiren, kolay anlaşılır bir ortak yapı sağlar. Ayrıca, organizasyonun her seviyesindeki kişilerin iş hedeflerini ve stratejilerini anlamalarına yardımcı olur.
Kuruluşunuz BSC’yi kullanmayabilirken, daha geleneksel bir maliyet yapısı içinde yönetim faaliyetlerine uygulanabilecek kesinlikle birkaç faydalı kavram vardır.
Müşteri KARLILIK analizi
Paraşüt müşteri Hizmetleri
On muhasebe PDF
Excelde ön muhasebe Nedir
Paraşüt iletişim
Ön muhasebe Ders Notları
Ön muhasebe zor mu
on muhasebe – ekşi
Hibrit Maliyetleme
Hibrit maliyetleme, bir veya daha fazla maliyet muhasebesi sistemine atıfta bulunan bir şemsiye terimdir. Örneğin, tam zamanında envanter ile ilişkili geriye dönük maliyetlendirme prosedürlerine ve bir süreç maliyetlendirme üretim çalıştırması bir iş emrinin özelliklerini üstlendiğinde uygulanan operasyon maliyetlendirme tekniklerine atıfta bulunabilir.
Envanter
İçinde tam zamanında (JIT) envanter yönetimine hızlı bir giriş yaptınız. JIT kavramının temel tanımı, bir üretim hattındaki her bir bileşenin, üretim hattındaki bir sonraki adım için gerektiği gibi hemen üretildiği bir sistemdir. JIT, diğer, daha geleneksel muhasebe ve üretim sistemleriyle birlikte kullanılabilen bir maliyet muhasebesi sistemi değişikliğinin bir örneğidir.
Geleneksel üretim sistemleri, itme sistemleri olma eğilimindedir. Bir iş istasyonu bir görevi tamamladığında, çıktı ya bir sonraki iş istasyonuna aktarılır ya da envantere alınır. Görevin tamamlanması, bir sonraki ünitenin üretiminin başlamasını tetikler ve sonraki istasyonlar için neyin gerekli olduğu ile ilgili değildir.
Alt iş istasyonları üzerlerine yüklenen iş yüküyle baş edemezse envanter taşması meydana gelir. Yöneticiler genellikle verimli görünmek için üretim tesislerinden maksimum düzeyde yararlanmak istediklerinden, sonuç genellikle aşırı devam eden çalışma envanteri üretimi anlamına gelir.
Buna karşılık, JIT bir çekme sistemidir. Bir iş istasyonu bir sipariş alır ve bir önceki iş istasyonundan üretimi için gerekli maddeleri talep eder. Özünde, bir müşteri siparişi üretime başlar. Müşteri, üretim sürecindeki nihai alıcı veya başka bir iş istasyonu olabilir. Bir iş istasyonu, üretimi için gerekli öğeleri önceki iş istasyonundan çeker.
Önceki iş istasyonu daha sonra, çekilen öğeleri değiştirmek için gereken tam miktarı üretmek için gerekli öğeleri önceki iş istasyonundan çeker ve bu böyle devam eder. JIT, her iki üretim aşaması arasında sabit bir maksimum envanter seviyesi uygulayarak süreç içi envanteri sınırlamaya çalışır.
Bir iş istasyonunun çıktı stok düzeyi doluysa, bir sonraki isteği alana kadar üretimi durdurur. JIT üretim sistemleri, çok sayıda katma değeri olmayan maliyeti ortadan kaldırabilir. İlk olarak, fazla stok maliyetleri, satın alma, depolama ve taşıma maliyetleri büyük ölçüde ortadan kaldırılır. JIT ayrıca çıktı beklemek, envanteri hareket ettirmek, makine kurulumu ve süreçteki işi denetlemek gibi zaman kaybettiren faaliyetleri de azaltır.
Üretim, çeşitli operasyonları ve görevleri gerçekleştirebilen çok vasıflı işçilerle üretim hücrelerinde organize edilir. Anlama ve birbirinin yerine geçme yeteneği, beyin fırtınası yapan iş geliştirme önerilerine daha geniş katılıma izin verir. Aslında, JIT, TKY yönetim fikirlerinden doğdu.
JIT, tekrarları önlemek için kısa satın alma döngülerine ve iyi kaliteye bağlı olduğundan, JIT tedarikçileri teslimat süresi ve kalitesine göre seçilir. JIT ayrıca yöneticilere, önceden genel gider olarak sınıflandırılan kurulum maliyetleri gibi maliyetlerin daha doğrudan izlenmesini sağlar. JIT muhasebe girişleri, geriye dönük maliyetleme olarak bilinen bir yaklaşımla maliyetleri düşürmek için bile tasarlanmıştır.
