Proses Verimlilik Modeli
Toplam süreç üretkenliği değişikliği, basitçe iki bileşenin toplamıdır: Kaynak verimliliği – Faaliyet çıktısı verimliliği. Bu yaklaşım, hem katma değerli hem de katma değeri olmayan faaliyetlerin aynı anda değerlendirilmesine izin verme avantajına sahiptir.
İki bileşenin toplamı, her iki faaliyet türündeki değişikliklerin doğru etkisini ortaya çıkarmalıdır. Ayrıca, süreci oluşturan faaliyetler arasındaki ödünleşimlerin süreç verimliliği üzerindeki etkisini değerlendirmek mümkündür. Süreç iyileştirme veya yenilik, sürecin çıktısını üretmek için sıklıkla yeni yollar, kökten yeni yollar bulmak anlamına gelir.
Bu, aktivite seçimi, aktivite azaltma, aktivite eliminasyonu ve aktivite paylaşımı kullanılarak gerçekleştirilir. Etki, süreci tanımlayan faaliyetlerin karışımını ve miktarını değiştirmektir. Süreç üretkenliği analizi, süreç iyileştirme veya yeniliğin önerilen ve fiili ekonomik etkilerini ölçmek için bir yol sunar.
Açıklayıcı Bir Örnek
Süreç verimlilik analizi firma içindeki herhangi bir sürece uygulanabilir: ürün geliştirme, satış, sipariş karşılama, müşteri hizmetleri, imalat, vb. Satış süreci, örneğin, müşteri adaylarının bulunması, beklentilerin değerlendirilmesi, satış görüşmelerinin yapılması (müşteriye yaklaşma), satış sunumlarının hazırlanması, itirazların ele alınması, satışın kapatılması ve takibi vb.
Satış sürecinin çıktısı bir satış siparişidir. Carthage Company’nin satış sürecini ve iki faaliyetini düşünün: satış görüşmeleri yapmak ve itirazları ele almak. İki faaliyetten satış görüşmeleri yapmak katma değerlidir ve itirazları ele almak katma değerli değildir.
2006 yılının sonunda, Carthage satış verimliliğini artırmak için tasarlanmış bazı süreç değişikliklerini başlattı. Carthage, bunun satış çağrılarının verimliliğini artıracağına ve potansiyel müşterilerden gelen itirazların sayısını azaltacağına inanarak müşteri bulma ve nitelendirme faaliyetlerini iyileştirmek için eylemler başlattı.
Satış personeline de satış sunumlarını geliştirmeleri için daha fazla eğitim verildi. Bunun itirazların sayısını da azaltması bekleniyordu. Satış süreci, çıktısı ve iki faaliyetle ilgili bilgiler sunulur.
Kaynak verimliliğini analiz etmek için kaynak girdileri, fiyatları ve faaliyet çıktısı gereklidir. Öte yandan, faaliyet çıktısı verimliliğini analiz etmek için faaliyet çıktısı, faaliyet oranları ve süreç çıktısı gereklidir.
Her iki analiz için de gerekli verileri sağlar. Verilerin kullanılması, kaynak verimliliği bileşeni için verimlilik analizini sağlar ve Panel A (bir sonraki sayfada), faaliyet çıktısı verimliliği bileşeni için verimlilik analizini sağlar. Toplam süreç üretkenliği etkisi (iki bileşenin toplamı) Panel B’de gösterilmektedir.
Panel B, genel süreç üretkenliğinin önemli ölçüde arttığını ve toplamda 3.326.440$’lık bir kâr artışına neden olduğunu gösteriyor. Bu artış, çoğunlukla, faaliyet çıktısı için talebin keskin bir şekilde düşmesi gerçeğine atfedilebilir.
Örneğin, profil analizi, şikayet başına siparişlerin 0,800’den 2,500’e yükseldiğini, verimlilikte önemli bir artış olduğunu ortaya koymaktadır. Benzer şekilde, satış çağrısı başına siparişler de 0,400’den 0,625’e yükseldi. Ancak, iki faaliyetten sadece biri faaliyet kaynak verimliliğini artırarak süreç verimliliğinin artmasına katkıda bulunmuştur. Aslında, net faaliyet kaynak verimliliği negatifti.
Üretim proses örnekleri
Proses örnekleri
Proses kalite kontrol nedir
Proses kontrol ne demek
Proses Nedir
Japonların VERİMLİLİK teknikleri
Üretimde Verimliliği artıran unsurlar
Üretim Prosesi
Hizmet Verimliliği
Süreç üretkenliği modeli, hizmet organizasyonlarına kolayca uyarlanabilir. Tüm organizasyonların süreçleri vardır. Bu süreçler tanımlanabilir, faaliyetler ve çıktılar tanımlanabilir ve verimlilik ölçümü yapılabilir. Örneğin IBM Credit, IBM Corporation’ın sattığı bilgisayarlar, yazılımlar ve hizmetler için finansman sağlayan bir hizmet kuruluşudur.
IBM Credit içinde en önemli süreçlerden biri, teklif hazırlama sürecidir. Teklif hazırlama süreci şu faaliyetlerle tanımlanır: talebin günlüğe kaydedilmesi, kredi itibarının değerlendirilmesi, kredi sözleşmelerinin değiştirilmesi, fiyatlandırma ve bir teklif mektubunun hazırlanması ve teslim edilmesi gerekir.
Faaliyetler ayrı departmanlarda yer aldığı için süreç, her bir faaliyetin çıktısının bir yerden diğerine aktarılmasını gerektiren bir hareket faaliyetini de içeriyordu.
Esasen, müşterinin kredi başvurusu departmandan departmana aktarılmıştır, bu aktarım ancak belirli bir departman faaliyetini bitirdikten sonra gerçekleşir (örneğin, kredi departmanı, kredi itibarını değerlendirdikten sonra uygulamayı iş uygulamaları departmanına aktarır).
Sürecin çıktısı finansman onayı olarak tanımlanabilir ve teklif sayısı ile ölçülebilir. Herhangi bir süreç iyileştirme çabasından önce, bir teklif hazırlamak yaklaşık altı gün sürdü. IBM Credit, katma değeri olmayan hareket etkinliğini ortadan kaldırarak süreci yeniden tasarladı.
Bunu, bir kişinin tüm uygulamayı baştan sona işlemesini sağlayarak başardı. Bunun iki sonucu oldu. İlk olarak, bir başvuruyu işleme koymak için gereken süre altı günden birkaç saate düşürüldü.
İkincisi, emek üretkenlik oranı önemli ölçüde iyileştirildi. İşçi sayısı hemen hemen aynı kaldı, ancak işlenen tekliflerin sayısı 100 kat arttı. Bu, örneğin, kısmi emek verimlilik oranı iyileştirmeden önce 10 idiyse, şimdi 1.000 olduğu anlamına gelir!
Faaliyetler ve Süreç Verimliliği Ölçümü
Faaliyet çıktısı bir süreç girdisi olduğundan, katma değeri olmayan faaliyetlerin azaltılması normalde bir süreç verimliliği iyileştirmesi olarak görünmelidir. Neden? Niye? Katma değeri olmayan faaliyetleri azaltmak, katma değeri olmayan daha az faaliyet çıktısı ile aynı veya daha yüksek süreç çıktısını üretmenin yollarını bulmak anlamına gelir.
Böylece çıktı/girdi oranları, süreç verimliliğinde (faaliyet çıktı verimliliği bileşeni aracılığıyla) bir artış gösterecektir. Amaç, katma değeri olmayan herhangi bir faaliyet girdisi olmaksızın süreç çıktısı üretmektir.
Katma değeri olmayan faaliyetleri azaltmak ve ortadan kaldırmak, süreçlerin teknik verimliliğini artırmak anlamına gelir. Bu nedenle, bir süreç için katma değeri olmayan tüm faaliyet girdilerini belirlemek önemlidir. Bu, değerlendirilmekte olan süreç tarafından kullanılan aktiviteleri tanımlarken ve tanımlarken dikkatli olmamız gerektiği anlamına gelir.
Kalite ve Verimlilik
Kaliteyi iyileştirmek üretkenliği artırabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Örneğin, bir iç başarısızlık faaliyeti olan yeniden çalışmayı düşünün. Daha az kusurlu birim üretilerek yeniden işleme azaltılırsa, aynı çıktıyı üretmek için daha az emek ve daha az malzeme kullanılır. Arızalı birimlerin sayısını azaltmak kaliteyi artırır; kullanılan girdi miktarını azaltmak üretkenliği artırır.
Çoğu kalite iyileştirmesi, bir kuruluşun çıktısını üretmek ve satmak için kullanılan kaynak miktarını azalttığından, çoğu kalite iyileştirmesi üretkenliği artıracaktır. Bu nedenle, kalite iyileştirmeleri genellikle verimlilik ölçütlerine yansıtılacaktır. Ancak, kalite iyileştirme dışında verimliliği artırmanın başka yolları da vardır. Bir firma, çok az kusurlu veya hiç kusurlu bir malı üretebilir, ancak yine de verimsiz bir sürece sahip olabilir.
Örneğin, 5 dakikalık iki süreçten geçen bir mal düşünün. (Malın hatasız üretildiğini varsayalım.) O halde bir ünitenin her iki süreçten geçmesi 10 dakika sürer. Şu anda, üniteler 1.200’lük partiler halinde üretilmektedir. İşlem 1, 1.200 birim üretir.
Daha sonra yığın forklift ile birimlerin Proses 2’den geçtiği başka bir yere taşınır. Böylece her bir proses için bir partinin üretilmesi için toplam 6.000 dakika veya 100 saat gerekir. 1.200 bitmiş birim, bu durumda, toplam 200 saat (her işlem için 100 saat) artı taşıma süresi (15 dakika olduğunu varsayın) gerektirir.
Üretim sürecini yeniden tasarlayarak verimlilik artırılabilir. İkinci sürecin birinci sürece yeterince yakın yerleştirildiğini ve böylece bir birim birinci süreç tarafından tamamlanır tamamlanmaz ikinci sürece geçildiğini varsayalım.
Bu sayede birinci ve ikinci süreçler aynı anda çalışabilir. İkinci prosesin çalışmaya başlayabilmesi için artık 1.200 adetlik üretim artı taşıma süresini beklemesi gerekmiyor.
1.200 birim üretmek için toplam süre 6.000 dakika artı ilk birim için bekleme süresi (beş dakika). Böylece 1.200 adetlik üretim 200 saat 15 dakikadan 100 saat 5 dakikaya düşürülmüştür. Daha az girdi ile daha çok çıktı üretilebilir. Hareket etme ve bekleme faaliyetleri, neredeyse ortadan kaldırılan katma değeri olmayan girdilerdir, böylece süreç üretkenliği artar.
