Aday Riskleri Nedir?Çok belirsiz. Maliyet tahminlerinin yanlış olduğu konusunda kapsayıcı bir riske sahip olma kararına yardımcı olmaz. Söz konusu seçeneğe özgü maliyetlendirmenin önemli unsurlarının yanlış olduğunu gösteren belirli faktörlerin olması gerekir.Kendinden referanslı. Örneğin, daha sonra bir grup yönetim kurulu, kıdemli bir bakan veya bir düzenleyici otorite tarafından reddedilme riski de dahil olmak üzere paydaş kabulüyle ilgili riskler tamamen geçerli olsa da, iş gerekçesinin kendi yönetişimi ve üretim süreciyle ilgili riskler geçerli değildir. "Yönetim kurulu karar veremez" ve "zamanında üretilmeyen iş gerekçesi", kararı etkilemesi gereken riskler değil, yönetmeniz gereken süreç riskleridir.Çok önemsiz. Maliyetler ve faydalarda olduğu gibi, en azından bir dereceye kadar karar için potansiyel olarak önemli olmayan riskler iş incelemesinde yer almamalıdır. Dahili paydaşları yatıştırmak için önemsiz riskleri dahil etme baskısına direnin - örneğin, belirli bir seçeneğin yeni yazılmış İK prosedürlerinin çöpe atılmasını gerektirmesi İK ekibi için çok rahatsız edici olabilir, ancak bu gerçekten kararı etkilemeli mi? Önemli olan tek sınav budur.Gizli maliyetler. Yanıltıcı iş davalarında kullanılan en sinsi numaralardan biri, maliyetleri hafife almak ve arkanızı kollamak için risk sicilini kullanmaktır. "Yeterli yazılım lisansı satın alınmadı" veya "beklenenden fazla fazlalık ödemesi" gibi herhangi bir aday riski, alarm zillerini çalmalıdır.Genel olarak, bu tür rakamlar, bir miktar güvenle bilinmelidir ve tanımlanmış herhangi bir belirsizlik, maliyetlerdeki belirli beklenmedik durumlarla kapsanmalıdır. Risk kaydını yalnızca, beklenmedik durumlarda ele alacak yeterli bilginin olmadığı, miktarının belirlenmesi zor olan aşağı yönlü risklerin olduğu durumlarda kullanın; bir örnek, gizliliğe duyulan ihtiyacın bir üretim veya satın alma kararı öncesinde güvenilir piyasa sondajlarını engellediği bir durum olabilir.Kılık değiştirmiş yararsızlıklar. "Ücreti yüzde 15 azaltmak, elde tutma sorunlarına neden olabilir ve personelin moralini düşürebilir" tipik bir örnektir. Bu bir kesinliktir, risk değildir ve fayda analizinde bir dezavantaj olarak düşünülmelidir.RİSKLERİ AZALTIN VE KAYDI DOLDURUNBeyin fırtınası ve değerlendirme süreci, size her seçenek için makul bir risk listesi bırakmış olmalıdır. Bir sonraki adım, Adım 1'de oluşturulan kayıt defterini doldurmak, belgelemek ve uygunsa ilgili hafifletici eylemi aynı anda başlatmaktır.Risk puanlamasına yaklaşmanın en iyi yolu, herhangi bir hafifletici eylemin yokluğunda bir etki ve olasılık değerlendirmesiyle başlamak ve ardından bunu, önerebileceğiniz hafifletme önlemleri ışığında hafifletmektir. Bir riskin proje üzerinde ölümcül bir etkisi olabilir ve gerçekleşme olasılığı oldukça yüksekse, onu etki 10 ve olasılık 8 olarak puanlayarak başlayın ve ham risk derecelendirmesi 18'i kritik bir risk olarak verin.Eğer etkinin bir kısmını saptırmak ve potansiyel nedenleri izole etmek ve bunlarla başa çıkmak için atılabilecek pratik adımlar varsa, puanlar 8 ve 6'ya düşürülebilir ve düzeltilmiş risk derecesi 14'e düşebilir. kırmızı.Örneğin, teknik danışmanların görüşüne göre, bir seçenekte öngörülen sistem mimarisinin kararlı olmayacağına dair önemli bir risk varsa, bu kolayca kritik bir risk olabilir. Proje planına erken bir aşamada bir risk azaltma aşaması dahil edilebilirse ve uygulanabilir bir acil durum planı üzerinde anlaşmaya varılırsa, bu, etki puanını düşürür ve risk derecelendirmesini kırmızıya getirebilir.6331 sayılı Kanun risk DEĞERLENDİRMESİ yapma zorunluluğu
6331 hangi işyerlerinde risk DEĞERLENDİRMESİ yapma zorunluluğu vardır
Çalışan temsilcisi ek ücret alır mi
İş güvenliği Uzmanlarının Görev, Yetki, SORUMLULUK ve Eğitimleri Hakkında YÖNETMELİK
Kimler çalışan temsilcisi olamaz
6331 sayılı is Sağlığı ve Güvenliği Kanunu
Çalışan temsilcisi ücreti
Az tehlikeli işyerlerinde iş Güvenliği eğitim Kaç yıldaKoşul, yorum sütununda not edilmeli ve analizde vurgulanmalıdır. Ayrıca ilgili hafifletici önlemi almalı veya en azından bunun için plan yapmalısınız. Bu bir kağıt işlemi değil. Bu örnekte, önerilen teknik risk azaltma aşamasının ayrıntılı planlanması ve başlatılması, bir karar alındıktan sonra proje yöneticisinin görevi olacaktır, ancak iş incelemesi yazarı, bir risk azaltma aşaması dahil etmenin geçerli bir yaklaşım olduğunu belirlemiş olmalıdır ve uzman paydaşlarla bir taslak maliyet ve süreyi onayladı.Gerçek bir iş senaryosundan uyarlanmış tipik bir iş vakası risk kaydı gösterilmektedir. Gerçekte, kayıt çok daha uzundu ve yaklaşık 30 risk içeriyordu, bu da geçmişe bakıldığında onu çok hantal hale getiriyordu. Bunun risk listesi olduğu tercih edilen seçenek benimsendi ve proje geliştikçe birkaç ay sonra bu listedeki Riskin aslında kritik olan olduğu anlaşıldı.Paydaşlar maliyet paylaşımı konusunda tartıştıkları ve sorunla başa çıkma gerekliliğini yeniden gözden geçirmeye çalıştıkları için sorunun çözülmesi projede büyük gecikmelere neden oldu. Riskin kırmızı veya mor olarak değerlendirilmesi, daha kısa bir listede daha belirgin bir şekilde vurgulanması ve bir karar verilmeden önce yoğun hafifletme eyleminin hedeflenmesi daha iyi olurdu.Bu, neden bir iş gerekçesi risk kaydının özlü ve sıkı bir şekilde önceliklendirilmesi gerektiğine iyi bir örnekken, farklı bir amaca ve farklı bir hedef kitleye sahip bir proje yöneticisinin risk kaydının kapsamlı olması gerektiğine iyi bir örnektir.RİSK PROFİLİNİ DEĞERLENDİRMESon adım, her seçenek için oluşturduğunuz risk kaydından geri çekilmek ve genel risk profilinin samimi bir değerlendirmesini hazırlamaktır. Bu sadece kayıttaki yorumları güzel bir şekilde özetleme meselesi değildir.Karar vericiler için üstlenecekleri riskin gerçek doğasını açıklığa kavuşturması ve proje bağlamında risk alma iştahlarını dikkate almalarını sağlaması gerektiğinden, bu değerlendirmeye önemli ölçüde düşünülmesi gerekir. Seçenek risk profillerinin değerlendirilmesi üç faktöre dayanmalıdır: genel risk düzeyi, risklerin ve hafifletici eylemlerin zamanlaması ve kısa listeye alınmış diğer seçeneklerle karşılaştırma.Genel risk düzeyi Belirli bir seçeneğin çok riskli olduğunu iddia etmek için, paydaşlarla doğrulanmış güçlü risk analiziyle desteklendiğinde yeterince cesur olmak önemlidir.Karar vericiler bu yargıyı geçersiz kılmakta özgürdür, ancak bir seçeneğin pek çok cazibesine rağmen, risk listesinin mor ve kırmızı tonlarının çok derin olduğunu veya belirli bir kritik risk olduğunu iddia etmek bir iş durumunda tamamen uygun bir tavsiyedir. hafifletilmesi çok zordur ve yalnızca risk gerekçesiyle reddedilmelidir.Bu tavsiye, kuruluşun risk iştahını ve başarısızlığın sonuçlarını gerektiği gibi dikkate almalıdır. Tüm seçeneklerin oldukça olumsuz bir risk profiline sahip olduğu görülüyorsa, değişiklik durumunun ve belirlenen seçenekler grubunun ciddi şekilde yeniden değerlendirilmesi gerekir.
Stratejik Düşünme
Pek çok stratejik düşünür, normatif strateji yol haritalarını geliştirdi ve sürekli olarak bir stratejinin diğerinden daha iyi olduğunu göstermeye çalıştı. Diğer bir deyişle, iki jenerik stratejiyi birleştirmek bir yanlış anlama anlamına geldiğinden ve eğer uygulanırsa, bir tezaja dayalı bir iş vakası başarısız olacağından, bariz bir tezat vardır.
Sonuç olarak, mevcut iş stratejilerinin oksimoron sendromunu ampirik olduğu kadar teorik olarak da araştıracağız ve mevcut iş stratejisi teorilerindeki bazı ciddi boşlukları hafifletmeye yardımcı olacağız.
Bir şirketin rekabet avantajı elde etme ve sürdürme yoluna ilişkin kuralcı modelleriyle, son yirmi yılda stratejik yönetim alanına en etkili katkıda bulunanlardan biri olmuştur.
Ekonomi ve endüstriyel organizasyon alanından doğmuş, bir firmanın karlılığını etkileyen en önemli faktörün endüstri karlılık düzeyini vurgulamış ve benzer şekilde strateji oluşturma sürecinin, bir seçim meselesi olduğu bir noktaya kadar basitleştirilebileceğini öne sürmüştür.
Birkaç nedenden dolayı, dünya çapındaki yöneticiler ve işletme öğrencileri için temel teorik araç kutusunun bir parçası haline getirilmiş ve bugün neredeyse reddedilemez hale gelen evrensel olarak uygulanabilir iki jenerik stratejinin varlığına ilişkin Porter’ın en önemli fikirlerinden birine meydan okumayı amaçlıyoruz.
Fikirler ilk olarak 25 yılı aşkın bir süre önce yayınlanmış olsa da, hem farklılaşma hem de maliyet liderliği stratejisi izlemenin bir şirketin başarısı için hâlâ zararlı olduğu düşünülüyor.
Bu nedenle, basit ama oldukça tartışmalı bir soru öneriyoruz: Farklılaşmış bir maliyet lideri, oksimoron, oldukça rekabetçi bir pazarda başarılı olabilir mi?
Genel Strateji Çerçevesi
Yukarıda özetlendiği gibi, bir firmanın takip edebileceği esasen iki temel strateji vardır. Ya rekabet avantajı elde etmek için kaynak bulma ve üretim süreçlerinde verimlilik ve ölçek ekonomilerinin titiz bir şekilde takip edilmesini gerektiren bir maliyet lideri olmayı seçmelidir.
Ya da bir şirket bunun tersini yapabilir ve alıcının ürünü elde etmesinden elde ettiği değeri artırarak çıktı başına daha yüksek bir marj elde etmek için ürünlerini veya hizmetlerini işlevsel veya algısal olarak farklılaştırabilir.
Ayrıca, dar bir şekilde tanımlanmış bir pazar segmentinde stratejilerden herhangi birini izleyerek, şirket üçüncü bir jenerik stratejiyi, yani odak stratejisini benimsemeyi seçebilir. Bu anlamda, aşağıda gösterildiği gibi, odaklanma stratejileri esas olarak maliyet liderliği ve farklılaştırmadan oluşan iki temel jenerik stratejinin alt kümeleri olarak kabul edilir.
Bu nedenle, stratejik planları tasarlarken çok sayıda farklı seçenekle karşı karşıya kalmanın aksine, yöneticiler şirketlerini sürdürülebilir kârlılığa yönlendirmeye çalışırken kendilerini fiilen bir üçlemenin içinde bulurlar.
Popülerliğine tartışılmaz bir şekilde katkıda bulunan basitliği ile genel strateji çerçevesi, stratejik yöneticiler için iyi bir temel kılavuz olarak geniş çapta kabul görmüştür. Ayrıca, çerçevenin geçerliliğini değerlendirmek için araştırmalar öne sürülmüştür ve aslında birçok bilimsel çalışma, net jenerik stratejiler izleyen firmaların sürekli olarak takip etmeyenlerden daha iyi performans gösterme eğiliminde olduğunu göstermiştir.
Bir çalışma, belirli endüstri ortamının ilgili jenerik stratejilerin uygulanabilirliğini etkilediği gerçeğini kabul ederken, Porter’ın tipolojisinin bir endüstri içindeki oldukça karlı oyuncuların belirlenmesine yardımcı olduğu sonucuna varmıştır.
Ardından, analiz için temel olarak boya imalat sanayi kullanılarak başka bir çalışma yürütüldü ve endüstri uzmanlarından oluşan bir panel tarafından belirlendiği üzere belirli bir jenerik stratejiyi izlemenin çıkarımlarının somut yorumlarını içeriyordu.
Sonuç, araştırmacılar tarafından coşkuyla bildirildi: Tek bir genel strateji türüne sahip firmalar, “ortada kalmış” olarak tanımlanan firmalardan daha iyi performans gösterdi. Son olarak, ticari hizmet firmalarının rekabet avantajının özenli bir istatistiksel analizi benzer şekilde jenerik stratejilerin aslında performans düzeylerinin göstergesi olduğunu öne sürmüştür.
Her zaman, bu tür güçlü ampirik gerekçelendirme, hayran kulübü olarak adlandırılabilecek şeye yer bırakarak, Porter’ın jenerik stratejilerinin çekici doğasını harekete geçirir.
Stratejik düşünme PDF
Stratejik düşünme Nedir
Stratejik düşünme örnekleri
Stratejik düşünme Teknikleri
Stratejik Düşünme Kitap
Stratejik düşünme ekşi
Stratejik düşünme nasıl geliştirilir
Stratejik Düşünme Sabancı Yayınları
Jenerik stratejilere yönelik yaygın coşkuya rağmen, bazı eleştirmenler bu paradigmadaki önemli eksikliklere ve sınırlamalara işaret edebilecek görüşler dile getirdiler. İlk olarak, Porter’ın kurulu büyük işletmelerin dar bağlamıyla fazla ilgilenmesi eleştirinin birincil odak noktasıdır.
Olgun ve doymuş endüstriler, niş ve parçalanmış endüstrilere göre önceliklendirilir ve bu açıkça (evrensel olarak geçerli olduğu varsayılan) jenerik strateji çerçevesine belirli sınırlamalar getirir. Porter’ın araştırmasının, olgun endüstrilerde elde edilmesi doğal olarak daha kolay olan somut verilere büyük ölçüde dayandığı açık olsa da, onun çerçevesinin daha dinamik ve gelişen endüstrilere güvenilir bir şekilde uygulanamayacağına dair bazı göstergeler var.
İkinci olarak, eleştirmenler, jenerik bir stratejinin herhangi bir uygulamasının, seçilen stratejiyle ilişkili karlılık üzerinde önemli bir etkiye sahip olacak bir dizi çevreye özgü koşula tabi olduğunu savundu.
Bu nedenle, genel strateji çerçevesi, yöneticilerin kazanma stratejileri oluşturmaya çalıştıklarında karşılaştıkları karmaşık sorunları tam olarak yakalayamayacak kadar basit ve belirleyicidir.
Dahası, jenerik yaklaşımla şirket, her zaman kendi pazarındaki diğer oyuncuları kopyalamakla sonuçlanacak ve bu da yalnızca ortalama performansa yol açacaktır. Ne de olsa, eğer kişi rakipleriyle aynı şeyi yaparsa, en iyi ihtimalle rakiplerine eşit olmayı ve onları asla yenmemeyi umabilir.
Eleştiri, aynı şekilde, genel strateji çerçevesindeki önemli kusurları ve tutarsızlıkları gösteren bir dizi istatistiksel ve anekdotsal argümanda da kendini gösterir. Örneğin, bir çalışma, tipolojinin uygulanabilirliğinin odaklanılan endüstriye büyük ölçüde bağlı olduğu hipotezi üzerine inşa edildi. Böylece dayanıklı tüketim sektörü daha detaylı incelenmiş ve iki ayrı çalışmada ampirik olarak doğrulanmıştır.
Diğer strateji araştırmacıları, aşırı kısıtlı gördükleri genel olarak konumlandırma okulu olarak tanımlanan yaklaşım eleştirilerini dile getirdiler. Yaklaşımımız bağlamında, en ilgili eleştiri, yeni stratejiyi teşvik etmek ve icat etmek yerine ‘doğru’ stratejiyi ‘seçmek’ ile çok ilgilenmesidir.
