Faaliyete Dayalı Maliyet Yönetiminin Rolü
Faaliyete dayalı maliyetleme, bir firmanın ürünlerinin birim başına kalite maliyetlerini hesaplamak için kullanılabilir. Bir ABC sistemi kurulduktan sonra, tek gereklilik, inceleme, yeniden işleme ve garanti çalışması gibi kalite ile ilgili faaliyetleri belirlemektir. Örneğin, yeniden işleme faaliyetinin maliyetinin 250.000 $ olduğunu varsayalım.
Şimdi, bir şirketin iki üründen 10.000 adet ürettiğini varsayalım: normal model ve lüks model. Yeniden çalışılan birimlerin sayısı, normal model için 1.000 ve lüks model için 4.000’dir (yeniden çalışılan birimler, etkinlik sürücüsüdür).
Faaliyet oranı, yeniden işlenen birim başına 50 ABD Dolarıdır (250.000 ABD Doları/5.000 ABD Doları) ve her bir ürüne atanan yeniden işleme maliyetleri (bir iç arıza maliyeti) normal model ve lüks model için sırasıyla 50.000 ABD Doları ve 200.000 ABD Dolarıdır.
Bu, lüks modelin normal modelden daha düşük kalitede olduğuna dair bir sinyal sağlar. Bu nedenle ABC, düşük kaliteli ürünler, düşük kaliteli süreçler ve düşük kaliteli tedarikçiler gibi kalite sorunları olan maliyet nesnelerini tanımlamak için bir araç olarak kullanılabilir. Bu daha sonra kalite maliyetlerinin daha odaklı yönetimine izin verebilir.
Aktivite tabanlı yönetim de yararlıdır. ABM, faaliyetleri katma değerli ve katma değerli olmayan olarak sınıflandırır ve yalnızca değer katanları tutar. Bu ilke kaliteyle ilgili faaliyetlere uygulanabilir. Değerlendirme ve başarısızlık faaliyetleri ve bunlarla ilişkili maliyetler katma değer yaratmaz ve (nihayetinde) ortadan kaldırılmalıdır.
Etkin bir şekilde gerçekleştirilen önleme faaliyetleri katma değer olarak sınıflandırılabilir ve muhafaza edilmelidir. Dünyanın en büyük dökümhane şirketi Milwaukee’den Grede Foundries, Inc., 15 yılı aşkın bir süredir kalite maliyetlerinin dört kategorisini de takip ediyor.
Ancak, yöneticilerinin önleme faaliyetlerini keserek kalite maliyetlerini düşürmesini istemediğinden, önleme maliyetlerini nihai kalite maliyeti rakamlarının bir parçası olarak bildirmez. Önleme faaliyetlerine para harcamanın işe yaradığını güçlü bir şekilde hissediyor. Örneğin, hurdada yüzde 1’lik bir azalmanın dış kusurları yaklaşık yüzde 5 oranında azalttığını bulmuştur.
Özellikle başarısızlık faaliyetleri için temel nedenler (maliyet etkenleri) de tanımlanabilir ve yöneticilerin faaliyetlerin maliyetlerine neyin neden olduğunu anlamalarına yardımcı olmak için kullanılabilir. Bu bilgi daha sonra kalite maliyetlerini Ek 14-8’de gösterilen seviyeye düşürmenin yollarını seçmek için kullanılabilir. Aslında, aktiviteye dayalı yönetim, kalite maliyetlerinin sağlam sıfır kusurlu görünümünü destekler.
Kontrol ve başarısızlık maliyetleri arasında optimal bir denge yoktur; ikincisi katma değeri olmayan maliyetlerdir ve sıfıra indirilmelidir. Bazı kontrol faaliyetleri katma değer sağlamaz ve ortadan kaldırılmalıdır. Diğer kontrol faaliyetleri katma değerlidir ancak verimsiz bir şekilde gerçekleştirilebilir ve verimsizliğin neden olduğu maliyetler katma değerli değildir. Böylece, bu kategoriler için maliyetler de daha düşük seviyelere düşürülebilir.
Kalite Maliyet Bilgisi ve Karar Verme
Kalite maliyetlerinin raporlanması, yönetimsel planlamayı, kontrolü ve karar vermeyi iyileştirebilir. Örneğin, bir şirket ürünlerinin kalitesini iyileştirmek için bir süreç yeniden yapılandırma programı uygulamak istiyorsa, aşağıdakileri değerlendirmesi gerekecektir: kaleme ve kategoriye göre mevcut kalite maliyetleri, programla ilişkili ek maliyetler ve kaleme ve kategoriye göre öngörülen tasarruflardır.
Maliyetlerin ve tasarrufların ne zaman gerçekleşeceği de öngörülmelidir. Ardından, önerilen programın esasını belirlemek için bir sermaye bütçeleme analizi yapılabilir. Sonuç olumluysa ve program başlatılırsa, performans raporlaması yoluyla programı izlemek önem kazanır.
Kalite programlarının etkinliğini uygulamak ve izlemek için kalite maliyet bilgilerini kullanmak, kalite maliyet sisteminin yalnızca bir kullanımıdır. Diğer önemli kullanımlar da tanımlanabilir. Kalite maliyet bilgisi, yönetimin karar vermesinde önemli bir girdidir. ISO 9000 gibi programlar aracılığıyla şirketin kalitesini değerlendiren dış taraflar için de önemlidir.
Karar Verme Bağlamları
Yöneticiler, bir dizi karar verme bağlamında kaliteli maliyet bilgilerine ihtiyaç duyarlar. Bu bağlamlardan ikisi, stratejik fiyatlandırma ve maliyet-hacim-kar analizidir.
Fiyatlandırma stratejileri nelerdir
Fiyatlandırma stratejisi
Pazarlamada Fiyat Stratejileri
Fiyatlandırma Stratejileri örnekleri
Fiyatlandırma Stratejileri PDF
Yeni ürün Fiyatlandırma Stratejileri
Sabit fiyatlandırma Nedir
Yüksek fiyat stratejisi
Stratejik Fiyatlandırma
Elektronik ölçüm cihazları üreten AMD, Inc.’i düşünün. Şirketin düşük seviyeli elektronik ölçüm cihazlarının pazar payı sürekli düşüyordu. Pazarlama müdürü Linda Werther, fiyatı en büyük sorun olarak tanımladı. Japon firmalarının düşük seviyeli enstrümanları AMD’den daha ucuza üretip sattığını biliyordu. AMD, fiyatını rekabet fiyatına indirseydi, yeni fiyat maliyetin altında olurdu.
Yine de bir şeyler yapılmazsa, Japon firmaları pazar paylarını genişletmeye devam edeceklerdi. Bir olasılık, düşük seviye çizgisini bırakmak ve orta ve yüksek seviye kategorilerdeki enstrümanlara konsantre olmaktı. Ancak Linda bunun kısa vadeli bir çözüm olduğunu biliyordu, çünkü yakında aynı Japon firmaları daha yüksek seviyelerde rekabet edeceklerdi. Düşük seviyeli enstrümanlar için kısa bir gelir tablosu aşağıdaki gibidir.
Linda, yüzde 15’lik bir fiyat düşüşünün enstrüman hattının pazar payını ve kârlılığını eski seviyelerine geri getireceğine kuvvetle inanıyordu. Bir olasılık, toplam kalite yönetiminin uygulanmasıydı. İlk eylemi, daha düşük seviyeli enstrümanlar için kalite maliyetleri hakkında bilgi istemek oldu.
AMD’nin denetleyicisi Eugene Sadler, maliyetlerin ayrı olarak takip edilmediğini itiraf etti. Örneğin, hurda maliyeti, devam eden iş envanteri hesabına gömüldü. Bununla birlikte, maliyetlerin bir kısmını tahmin edeceğine söz verdi. Düşük seviyeli enstrümanlar için raporundan elde edilen veriler aşağıdaki gibidir.
Raporu aldıktan sonra, kalite kontrol departmanı müdürü Linda, Eugene ve Art Smith, düşük seviye hattı için kalite maliyetlerini düşürmenin olası yollarını belirlemek için bir araya geldi. Art, kalite maliyetlerinin 18 ay içinde yüzde 50 oranında azaltılabileceğinden emindi. Yeni bir kalite programının uygulanmasını planlamaya çoktan başlamıştı.
Linda, düşük seviyeli enstrümanlarla ilişkili kalite maliyetlerinde yüzde 50’lik bir azalmanın, maliyetleri birim başına yaklaşık 1,60 $ (1.600.000 $/1.000.000 $) azaltacağını hesapladı – bu da satıştaki 3 $’lık düşüşün yarısından biraz fazlasını oluşturacaktı.
Bu sonuca dayanarak, Linda fiyat indirimini üç aşamada uygulamaya karar verdi: anında 1 dolar, altı ayda 1 dolar ve son 12 ayda 1 dolar indirim. Bu aşamalı azalma, muhtemelen pazar payının daha fazla aşınmasını önleyecek ve ikinci aşamada bir ara pazar payını artırmaya başlayacaktır. Fiyat indirimlerini aşamalı olarak gerçekleştirerek, kalite kontrol departmanı, herhangi bir büyük kayıptan kaçınmak için maliyetleri düşürmek için zamana sahip olacaktır.
AMD, Inc. örneği, hem kalite maliyet bilgisinin hem de toplam kalite kontrol programının uygulanmasının önemli bir stratejik karara katkıda bulunduğunu göstermektedir. Ayrıca kaliteyi artırmanın her derde deva olmadığını gösteriyor.
İndirimler, tam fiyat indirimini karşılayacak kadar büyük değildi. Ürün hattının uzun vadeli uygulanabilirliğini sağlamak için başka üretkenlik kazanımlarına ihtiyaç duyulacaktır. Örneğin, JIT üretiminin uygulanması, stokları azaltabilir ve malzeme taşıma ve bakım maliyetlerini azaltabilir.