Odaklama
Odaklanma stratejisi, rekabet edilecek bir pazar veya müşteri segmentini seçmek veya vurgulamaktır. Bir olasılık, çekici görünen pazarları ve müşterileri seçmek ve ardından bu hedeflenen segmentlere hizmet etmek için yetenekleri geliştirmektir.
Diğer bir olasılık, firmanın segmentlerdeki temel yetkinliklerinin rakiplerinden daha üstün olduğu belirli segmentleri seçmektir. Odaklanma stratejisi, tüm segmentlerin (örneğin müşteriler ve coğrafi bölgeler) aynı olmadığını kabul eder. Kuruluşun yetenekleri ve potansiyel yetenekleri göz önüne alındığında, bazı bölümler diğerlerinden daha çekicidir.
Stratejik Konumlandırma
Gerçekte, birçok firma sadece bir genel stratejiyi değil, üç genel stratejinin bir kombinasyonunu seçecektir. Stratejik konumlandırma, bu üç genel stratejik yaklaşımın en uygun karışımını seçme sürecidir. Karışım, sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratma hedefiyle seçilir.
Üç genel stratejinin kombinasyonlarını yansıtan bir strateji, iş biriminin hizmet vermeyi amaçladığı pazar ve müşteri segmentlerini seçmek, birimin müşterilere değer önermelerini sunmak için mükemmel olması gereken kritik dahili iş süreçlerini belirlemek olarak tanımlanabilir. Hedeflenen pazar segmentleri ve dahili, müşteri ve finansal hedefler için gerekli olan bireysel ve kurumsal yeteneklerin seçilmesi gerekir.
Tanımda da kullanıldığı gibi “pazar ve müşteri segmenti seçimi” aslında odak noktasıdır; “Değer önerilerini sunmak”, müşteri gerçekleştirmeyi artırmayı ve/veya fedakarlığı azaltmayı seçmektir ve bu nedenle, maliyet liderliği ve/veya farklılaştırma stratejileri veya ikisinin bir kombinasyonunu gerektirir. Segmentlere hizmet etmek için gerekli yeteneklerin geliştirilmesi, üç genel stratejinin tümü ile ilgilidir.
Stratejik konumlandırmada maliyet yönetiminin rolü nedir? Stratejik maliyet yönetiminin amacı, seçilen stratejik konumu aynı anda güçlendirirken maliyetleri azaltmaktır. Rekabet avantajının maliyetlere bağlı olduğunu unutmayın. Örneğin, bir kuruluşun aynı müşteri değerini rakiplerinden daha yüksek bir maliyetle sağladığını varsayalım.
Belirli müşteri segmentleri için müşteri değerini artırarak (örneğin, stratejik konumu güçlendirmek için farklılaşma ve odaklanma kullanılır) ve aynı zamanda maliyetleri azaltarak, kuruluş aynı veya daha az maliyetle daha fazla değer sağladığı bir duruma gelebilir. rakiplerine göre rekabet avantajı yaratmaktadır.
Değer Zinciri Çerçevesi, Bağlantılar ve Faaliyetler
Optimal (veya en avantajlı) stratejik konumun seçilmesi, yöneticilerin, başarıya katkıda bulunan faaliyetleri anlamasını gerektirir. Sağlam bir stratejik konumun başarılı bir şekilde takip edilmesi, endüstriyel değer zincirinin anlaşılmasını zorunlu kılar. Endüstriyel değer zinciri, temel hammaddelerden nihai ürünün son kullanıcı müşteriler tarafından elden çıkarılmasına kadar bağlantılı değer yaratan faaliyetler dizisidir.
Aşağıdaki sayfada petrol endüstrisi için olası bir endüstriyel değer zinciri gösterilmektedir. Petrol endüstrisinde faaliyet gösteren belirli bir firma, tüm değer zincirini kapsamayabilir ve büyük olasılıkla da kapsamayacaktır. Sergi, farklı firmaların değer zincirinin farklı bölümlerine katıldığını göstermektedir. Exxon-Mobil ve ConocoPhillips gibi çoğu büyük petrol firması, keşiften servis istasyonlarına kadar değer zincirinde yer almaktadır.
Ancak bu petrol devleri bile başka üreticilerden petrol satın almakta ve başkalarının sahip olduğu servis istasyonlarına benzin tedarik etmektedir. Ayrıca, arama ve üretim veya rafinaj ve dağıtım gibi zincirin yalnızca daha küçük segmentlerinde faaliyet gösteren birçok petrol şirketi bulunmaktadır.
Değer zincirindeki konumu ne olursa olsun, bir rekabet avantajı yaratmak ve sürdürmek için bir firma, sadece faaliyet gösterdiği kısmı değil, tüm değer zincirini anlamalıdır.
Bu nedenle, değer zincirini stratejik olarak ilgili faaliyetlere bölmek, maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanmasının temelidir. Değer zinciri çerçevesi, bir firmanın stratejik olarak önemli faaliyetlerini anlamak için zorlayıcı bir yaklaşımdır.
Konumlandirma örnekleri
Konumlandırma Nedir
KONUMLANDIRMA stratejisi örnek
Marka konumlandırma Stratejileri Örnekleri
Aşırı KONUMLANDIRMA nedir
Fiyata göre konumlandırma
Ürün KONUMLANDIRMA nedir
Marka konumlandırma Stratejileri
Değer zinciri çerçevesinin temeli, hem firma içinde hem de ötesinde faaliyetler arasında karmaşık bağlantıların ve karşılıklı ilişkilerin olduğunun kabul edilmesidir. İki tür bağlantı analiz edilmeli ve anlaşılmalıdır: iç bağlantılar ve dış bağlantılar. İç bağlantılar, bir firmanın değer zincirinin bir bölümünde gerçekleştirilen faaliyetler arasındaki ilişkilerdir.
Dış bağlantılar ise bir firmanın tedarikçileri ve müşterileri ile gerçekleştirilen değer zinciri faaliyetlerinin ilişkisini tanımlar. Bu nedenle dış bağlantılar iki türdür: tedarikçi bağlantıları ve müşteri bağlantılarıdır.
Dış bağlantılar, bir şirketin sadece zincirin katıldığı kısmını değil, tüm değer zincirini anlaması gerektiğini vurgular. Etkili stratejik maliyet yönetimi için harici bir odak gereklidir.
Bir şirket, tedarikçi ve müşteri bağlantılarını görmezden gelemez ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı oluşturmayı bekleyemez. Bir şirketin endüstriyel değer zincirindeki göreli konumunu anlaması gerekir. Tüm değer zinciri sistemindeki her aşamanın ekonomik gücünün ve ilişkilerinin değerlendirilmesi, bir şirkete birkaç önemli stratejik anlayış sağlayabilir.
Örneğin, farklı aşamaların gelirlerini ve maliyetlerini bilmek, genel ekonomik performansı artırmak için ileriye veya geriye doğru bütünleşme ihtiyacını ortaya çıkarabilir. Alternatif olarak, endüstriyel değer zincirinde elden çıkarmanın ve katılımın daraltılmasının iyi bir strateji olduğunu ortaya çıkarabilir.
Son olarak, tedarikçi gücünü ve alıcı gücünü bilmek, dış bağlantılardan nasıl yararlanıldığı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Tedarikçi ve alıcı gücü, bir şirket için endüstriyel değer zincirinde kazanılan kâr yüzdesi ile tedarikçiler ve müşteriler tarafından kazanılan yüzdeler karşılaştırılarak değerlendirilebilir.
Örneğin, bağımsız bir rafinerici ve üretici tarafından galon benzin başına kazanılan kârın 0,15 $ olduğunu ve benzini satın alan (bağımsızın sahibi olmadığı) bir servis istasyonları ağı tarafından kazanılan kârın galon başına 0,05 $ olduğunu varsayalım.
Alt aşama tarafından değer zincirinin bu segmentinde kazanılan kâr yüzdesi yüzde 25’tir (0,05$/0,20$), bağımsız ise karın yüzde 75’ini kazanır. Alıcı gücü, rafineri ve üreticiye göre zayıftır. Ek olarak, servis istasyonu bölümü tarafından kazanılan varlıkların getirisi yüksekse, bu ileriye dönük entegrasyonun hem arzu edilir hem de mümkün olduğunu ortaya çıkarabilir.
Bir firmanın iç ve dış bağlantılarından yararlanmak için, firmanın faaliyetlerini tanımlamalı ve rekabetçi bir avantaj üretmek (veya sürdürmek) için kullanılabilecek olanları seçmeliyiz. Bu seçim süreci, her bir faaliyetin maliyeti ve değeri hakkında bilgi gerektirir.
Stratejik analiz için faaliyetler, organizasyonel faaliyetler ve operasyonel faaliyetler olarak sınıflandırılır; bu faaliyetlerin maliyetleri de organizasyonel ve operasyonel maliyet faktörleri tarafından belirlenir.
