Transfer Fiyatlandırması – Muhasebe Alanında Tez Yaptırma – Muhasebe Tez Yaptırma Ücretleri – Muhasebe Ödevleri – Muhasebe Ödev Ücretleri
Bölünmüş YG’nin Karşılaştırılması
Farklı çevresel faktörlerin varlığı, yatırım getirisinin bölümler arası karşılaştırmasını potansiyel olarak yanıltıcı hale getirir. Örneğin, iç raporlamadaki tutarlılığın olmaması, bölümler arası karşılaştırmayı zorlaştırabilir. Bir ülkedeki asgari ücret yasası, yöneticinin işgücü maliyetlerini etkileme yeteneğini sınırlayabilir.
Başka bir ülke nakit ihracatını engelleyebilir. Yine de diğerleri iyi eğitimli bir iş gücüne sahip olabilir, ancak altyapı (ulaşım ve iletişim olanakları) zayıf olabilir. Bu nedenle kurum, yönetim performansını değerlendirirken bu farklı çevresel faktörlerin farkında olmalı ve kontrol etmelidir.
ÇUŞ’taki muhasebeci, işletme ve finanstan daha fazlasının farkında olmalıdır. Siyasi ve yasal sistemlerin şirket için önemli etkileri vardır. Bazen siyasi sistem hızla değişir ve şirketi kriz moduna sokar. Diğer zamanlarda, durum daha yavaş gelişir.
Örneğin, Kolombiyalı uyuşturucu baronları ABD kârlarını aklamak için cihaz ihracatına yöneldikçe, General Electric Kolombiya’daki uyuşturucu kaçakçılığından etkilenmiştir. Dürüst ABD ve Kolombiya perakende cihaz satıcıları, kaçakçıların düşük fiyatlarından zarar gördü. GE, yasadışı faaliyeti ortaya çıkarmak için zorlu denetim prosedürleri uygulamak zorunda kaldı. Sonuç, GE’nin Miami bölgesindeki pazar payında düşüş ve muhasebe giderlerinde artış oldu.
Bazen, siyasi yapı, standart ABD temelli kontrol yöntemlerinin yabancı ülkelerde “işe yaramayacağı” anlamına gelebilir. Örneğin, eski SSCB’deki komünist rejimde, imalatçılara bir bütçe verilmiş, gerçekleşen sonuçlar bütçe ile karşılaştırılmış ve varyanslar hesaplanmıştır.
Ancak, varyans analizi Amerika Birleşik Devletleri’ndekiyle aynı anlama sahip değildi. Bir şirket bir değişiklikle karşı karşıya kalırsa, çözüm, tesisin üst düzey siyasi ajanını bir kasa şampanya veya konyak ile Merkezi Planlama Merkezi’ne göndermekti.
Beklenen sonuç, gerçek sonuçlarla eşleşmesi için bütçede bir değişiklikti ve varyans ortadan kalktı. İş hedefi, verimlilik veya etkinlik değil, merkezi plana uygunluktu. Merkezi Planlama Karargahı artık mevcut olmasa da, planı gerçek sonuçlara uyacak şekilde değiştirme kültürü var olmaya devam ediyor.
Çoklu Performans Ölçümleri
ÇUŞ’un yabancı bölümlerinin performansının katı bir şekilde değerlendirilmesi, küresel bir varlık geliştirmenin kapsayıcı stratejik önemini göz ardı ediyor. Küresel şirketin birbirine bağlılığı, herhangi bir bölümün bağımsızlığını veya tek başına doğasını zayıflatır.
Sonuç olarak, artık gelir ve yatırım getirisi, ÇUŞ’nin bölümleri için yönetim performansının daha az önemli ölçütleridir. ÇUŞ’lar, şirketin uzun vadeli sağlığıyla daha yakından ilgili ek performans ölçütleri kullanmalıdır. Yatırım getirisi ve kalan gelire ek olarak, üst yönetim pazar potansiyeli ve pazar payı gibi faktörlere bakar.
Örneğin Gillette, Çin’de Oral-B diş fırçalarını satmaya başladı. Çin pazarının büyüklüğü, Gillette pazarın sadece yüzde 10’unu alsa bile Çin’de ABD’dekinden daha fazla diş fırçası satacağı anlamına geliyor. Procter & Gamble, Bausch & Lomb ve Citicorp, aynı nedenle Hindistan ve Asya pazarlarına açılıyor.
Ek olarak, bir ÇUŞ’un bölümlerindeki yönetim performansının değerlendirilmesinde ROI ve RI’nın kullanılması, yalnızca bir ülkede faaliyet gösteren merkezi olmayan bir şirketin karşılaştığı sorunların ötesinde sorunlara tabidir. Bu nedenle, sorumluluk muhasebesi yaklaşımı benimsemek ve yöneticileri kontrolleri altındaki faktörler temelinde değerlendirmek özellikle önemlidir.
Örneğin, Moskova McDonald’s’ın yöneticisi sadece yiyecek satın alamaz; yerel olarak satın alınamaz ve Danimarka ve Finlandiya’dan yapılan ithalatlar çok pahalıdır. Sonuç olarak, bazı yiyecekler yerel olarak yetiştirilir. Doğu Avrupa’daki şirketler de benzer zorluklarla karşı karşıya. Yerel çalışma koşullarına göre belirlenen çoklu performans ölçütleri, yöneticilerin farklı ve zorlu çalışma koşullarına tepkilerini aydınlatabilir.
Transfer FİYATLANDIRMASI hesaplama
Transfer FİYATLANDIRMASI örnek
Transfer fiyatlandırması Raporu örneği
Transfer FİYATLANDIRMASI nasıl yapılır
Transfer FİYATLANDIRMASI excel tablosu
Transfer FİYATLANDIRMASI stopaj
Transfer FİYATLANDIRMASI pdf
Transfer FİYATLANDIRMASI tablosu
Transfer Fiyatlandırması
Çoğu zaman, bir bölümün çıktısı, başka bir bölümün girdisi olarak kullanılabilir. Örneğin, bir bölüm tarafından üretilen entegre devreler, video kaydediciler yapmak için ikinci bir bölüm tarafından kullanılabilir.
Transfer fiyatları, bir bölüm tarafından üretilen ve diğerine aktarılan mallar için uygulanan fiyatlardır. Tahsil edilen fiyat, transfer eden bölümün gelirlerini ve kabul eden bölümün maliyetlerini etkiler. Sonuç olarak, her iki bölümün karlılığı, yatırım getirisi ve yönetsel performans değerlendirmesi de etkilenir.
Transfer Fiyatlandırmasının Gelir Üzerindeki Etkisi
Transfer fiyatının ABC, Inc.’nin iki bölümü üzerindeki etkisini gösterir. Bölüm A bir bileşen üretir ve onu aynı şirketin başka bir bölümüne, Bölüm C’ye satar. 30$’lık transfer fiyatı Bölüm A’nın geliridir ve bölüm gelirini artırır; Açıkça, Bölüm A, fiyatın mümkün olduğunca yüksek olmasını da istiyor.
Tersine, 30$’lık transfer fiyatı Bölüm C’nin maliyetidir ve herhangi bir malzemenin maliyeti gibi bölüm gelirini düşürür. C Bölümü daha düşük bir transfer fiyatını tercih ediyor. Bir bütün olarak şirket için, A’nın geliri eksi C’nin maliyeti de sıfıra eşittir.
Fiili transfer fiyatı bir bütün olarak şirket için netleşirken, transfer fiyatlandırması, bölünme davranışını etkiliyorsa, bir bütün olarak şirketin kazandığı kar seviyesini de etkileyebilir. Bağımsız hareket eden bölümler, bölüm karlarını maksimize eden ancak firma çapındaki karları olumsuz etkileyen transfer fiyatları da belirleyebilir.
Örneğin, A Bölümü’nün, üretimi 24$’a mal olan bir bileşen için 30$’lık bir transfer fiyatı belirlediğini varsayalım. C Bölümü, bileşeni bir dış tedarikçiden 28 ABD Doları karşılığında alabilirse, A Bölümünden satın almayı reddedecektir. C Bölümü, bileşen başına 2 ABD Doları tasarruf da gerçekleştirecektir (30 ABD Doları dahili transfer fiyatı – 28 ABD Doları harici fiyat).
Ancak, A Bölümü’nün dahili satışları harici satışlarla değiştiremeyeceğini varsayarsak, şirketin bir bütün olarak durumu bileşen başına 4$ (28$ harici maliyet – 24$ dahili maliyet) daha kötü olacaktır. Bu sonuç, bir bütün olarak firma için toplam maliyeti de artıracaktır. Bu nedenle, transfer fiyatlarının nasıl belirlendiği, bir bütün olarak işletmenin kârı için de kritik olabilir.
Transfer FİYATLANDIRMASI excel tablosu Transfer FİYATLANDIRMASI hesaplama Transfer FİYATLANDIRMASI nasıl yapılır Transfer FİYATLANDIRMASI örnek Transfer FİYATLANDIRMASI pdf Transfer FİYATLANDIRMASI stopaj Transfer FİYATLANDIRMASI tablosu Transfer fiyatlandırması Raporu örneği
Son yorumlar