Yönetim Muhasebesi Sistemleri
Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü tarafından ortaklaşa geliştirilen 2003 Muhasebe En İyi Uygulamaları Anketinde, katılan 2.000’den fazla üst düzey finans yöneticisinin %98’i şirketlerinin doğru maliyet bilgisine sahip olmadığını söyledi. Başlıca bozulmalar, genel gider tahsisleri ve paylaşılan hizmetler gibi alanlardan gelir. Yöneticiler ayrıca stratejik karar verme faaliyetlerine rehberlik etmek için daha doğru maliyet bilgileri istediler.
Anket hedeflerinden biri, yönetimi yeni muhasebe araçlarını ve girişimlerini benimsemeye neyin yönlendirdiğini öğrenmekti. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, anket, karar vericilerin ve bölüm yöneticilerinin maliyet yönetimini karar vermede kilit bir girdi olarak ve doğru maliyet bilgisini en büyük öncelik olarak belirlediklerini bulmuştur. Maliyet düşürme kararlarında yardımcı olacak bilgiler ikinci sırada yer aldı.
Ankete katılanların yaklaşık %40’ı, yanlış maliyet bilgilerinin kararlarının sonucu üzerinde “önemli” bir etkisi olduğunu söyledi. Şaşırtıcı olan, %80’inin yeni maliyet yönetimi araçlarını ve sistemlerini uygulamaya orta ila düşük öncelik vermesiydi. Hesap çizelgeleri ve geleneksel iş ve süreç maliyetlendirmesi hala tercih edilen yönetim muhasebesi araçları olmaya devam etmektedir. Anket, ankete katılanların %72’sinin yerel çözümler kullandığını buldu.
Daha doğru ve kapsamlı maliyet verilerine duyulan güçlü ihtiyaç ile yeni araç ve sistemleri uygulamaya yönelik isteksizlik arasındaki bu ikilik, herhangi bir organizasyonun merkezinde maliyet muhasebesi sistemi bulunduğundan mevcuttur. Muhtemelen şirketin ilk günlerinde yüceltilmiş bir çek defteri olarak başladı.
Yönetim, zaman ayırmak ve kapsamlı bir yönetim muhasebesi sistemi kurmak için üretim ve satışla ilgili daha acil endişelerle meşguldü. Şirket büyüdükçe, maliyetlerin nasıl kaydedildiği konusunda belgelenmemiş ince ayarlar gelmeye devam etti.
Satışlarla birlikte yöntem ve prosedür katmanları da büyüdü. Bir noktada şirket, bazı ihtiyaçları karşılayan otomatik bir sisteme geçti. Karşılanmayan ihtiyaçlar, entegre olmayan prosedürlerle çözülür. Elektronik tabloya giren formülleri yalnızca bir veya iki kişinin bilebileceğini ekleyerek işleri karmaşıklaştırın.
Böyle bir maliyet muhasebesi sistemini değiştirmek, organizasyonda hem psikolojik hem de finansal olarak radikal ve maliyetli değişiklikler gerektirebilir. Bu nedenle birçok kuruluş, mevcut maliyet muhasebesi sistemleriyle uğraşmak konusunda son derece isteksizdir. Son bölümde faaliyete dayalı maliyetlemenin geliştirilmesinde gördüğümüz gibi, etkin uygulama, organizasyonu ABC’yi kabul etmeye hazır hale getirmek için güçlü yönetim desteğine sahip bir dizi planlı adım gerektirir.
Yine de, özellikle artan küreselleşme ve rekabetle birlikte, maliyetleri anlama ve kontrol etme ihtiyacı o kadar büyüktür ki, yönetim muhasebesi araçları sürekli olarak geliştirilmekte, sunulmakta, benimsenmekte ve başarılı olduğu yerlerde rafine edilmektedir. Finansal muhasebe verilerine odaklanan geleneksel performans ölçümü, büyüyen bilgi çağı şirketleri için bir yönetim planlama aracı olarak daha az anlamlı hale gelmeye başlar.
Yeni araçların ve kavramların çoğu artık işletme okulu araştırmalarından veya özel danışmanlardan geliyor. Fortune 500 şirketlerine hizmet veren kurumsal düzeydeki yazılım paketlerinden alınan dersler, küçük ve orta ölçekli işletmeler için ölçeklendiriliyor.
Yönetim muhasebesi PDF
Yönetim Muhasebesi Notları
Yönetim Muhasebesi AÖF
Yönetim muhasebesi HESAP PLANI
Yönetim Muhasebesi Soruları
Yönetim Muhasebesi soruları ve çözümleri PDF
Yönetim Muhasebesi konuları
Yönetim Muhasebesi Aöf PDF
Aynı zamanda, yönetim/maliyet muhasebesi kavramı, Andrew Carnegie’nin doğrudan işçilik ve malzeme maliyeti üzerindeki şiddetli konsantrasyonundan çok daha geniş bir kapsamı kucaklayacak şekilde büyümüştür. Maliyetler için doğru defter kayıtlarının önemi sonsuza kadar devam edecek olsa da, yöneticilerin bu maliyetleri nasıl inceledikleri ve yorumladıkları bazı temel düzeylerde değişmektedir.
Değişimle birlikte belli bir miktar kargaşa gelir. Bazı çözümler şemsiye bir yaklaşım benimser ve her şeyi kapsar. Diğerleri, mevcut uygulamalardaki eksikliklere veya iyileştirmelere odaklanır. Yeni bir yönetim muhasebesi sisteminin uygulanmasına bakarken dikkatli olmak ve gereksinimlerin net bir şekilde anlaşılması gereklidir.
Yazılım şirketleri, çekici yeteneklere sahip ancak uzun ve zorlu uygulama döngülerine sahip yeni paketler sağladı. Bazen şirketler sadece başarısız oldular, büyümeyi sürdüremediler. Aktarılması zor verilerle birlikte birçok öksüz şirketi topallayarak bıraktılar.
“B” okul araçlarından bazıları “ayın tadı” niteliğine sahiptir. Parlarlar, kaybolurlar ve unutulurlar. Net bir yatırım getirisi yolu ile birleştirilmiş dahili destek ve teknoloji yeteneklerine ilişkin gerçek dünya değerlendirmeleri, hangi sistemi seçtiğinizi belirlemelidir. Teknoloji geliştikçe daha istikrarlı ve faydalı yaklaşımlar ortaya çıkacaktır.
Biraz ilgi gören veya yönetimin ilgi alanına giren özel yeteneklere sahip olan altı yönetim/maliyet muhasebesi sistemine bakacağız:
• kurumsal Karne
• tam zamanında envanter
• işletme maliyeti
• çevresel/tam maliyet muhasebesi
• hedef maliyetlendirme
• transfer Fiyatlandırması
Üst yöneticilerin amacı, kültürlerine uygun ve kullanılabilir sonuçlar sağlayan maliyet yönetimi yaklaşımlarını seçmektir. Her yıl milyonlarca doları masada bırakan önemli maliyet bozulma sorunları olan şirketler, yönetim muhasebesi sistemlerini üst düzeyde gözden geçirebilen ve uygun maliyetli, özelleştirilmiş bir çözüm önerebilen bir dış kaynakla çalışarak fayda sağlayabilir.
Yönetim Muhasebesinin Gelişimi
Yönetim muhasebesi, 19. yüzyılın sonlarında, çelik fabrikalarının doğrudan işçilik ve malzeme maliyetlerini bilmek ve kontrol etmek için bir şeytan olan Andrew Carnegie ile büyük bir ivme kazandı. Diğer işletmeler başarısını not etti ve onu kopyaladı.
Ayrıca, üretimden doğrudan sorumlu yöneticiler, maliyet muhasebesi ölçütlerini büyük ölçüde geliştirdiler. Bunlar esas olarak muhasebeci değil mühendislerdi ve çözüm odaklı bir yaklaşım benimsediler. Muhasebeciler işin içine girdikten sonra, amortisman ve sermaye maliyeti gibi faydalı kavramlar karar analizine girdi.
20. yüzyılın başlarında, daha önce tartışılan Dupont modeli gibi yatırım getirisi modellerinin geliştirilmesi, finansal performansa daha fazla vurgu yapılmasına yol açtı. Katip orduları, ülkeyi savaş yılları ve sonrasındaki üretim patlaması boyunca taşıdı. Geleneksel iş ve süreç maliyetlendirme sistemleri aşamalı iyileştirmelerden geçti. Ancak finansal model 1980’lerde sınırlarını göstermeye başladı.
1980’lerde uzman yönetim ekipleri, bir şirket üzerinde, işleri keserek ve üretken kapasiteyi satarak doğrudan maliyetleri azaltın ve finansal performansı önemli ölçüde artırın. Şirketin hisse senedi fiyatı yükselecek ve kısa bir süre için her şey neşeli olacaktır. Daha sonra, şirket üretim ve kaliteyi sürdürmekte zorlanınca, pazar payı aşındı, hisse senedi fiyatı güneye gitti ve başarılı bir şekilde kaçamayan yöneticiler ya kovuldu ya da hapse atıldı.
Sunbeam gibi bu olgunun iyi duyurulan bazı örnekleri, bir şirketi neyin başarılı kıldığını ve bu başarının nasıl açıklanacağını yeniden incelemeye motive etmeye yardımcı oldu. Daha yakın zamanlarda, Enron ve WorldCom gibi örnekler, yönetimlerini yalnızca finansal performansa odaklayanları bekleyen maliyetli ve utanç verici felaketi göstermiştir.
Şirketler bu finansal performans modelinden uzaklaşmaya başlıyor. Yönetim analistleri, en başarılı şirketlerin, yıllık büyüme hedefleri veya hisse başına kazanç gibi nicel hedefler belirlemenin aksine, net bir dizi nitel yol gösterici inanca sahip olduğunu bulmuşlardır.
Kalıcı şirketler, her zaman, iyi yapmayı umdukları diğer şeyler bağlamında finansal ve stratejik hedefler hakkında konuşur gibi görünürler. Bu şirketler arasında neredeyse evrensel olan, kârın bir şeyi iyi yapmanın doğal bir yan ürünü olduğu fikridir, kendi içinde bir amaç değildir.
