ZAMAN ÖLÇEKLERİ VE KAYNAKLAR
İş vakası yazarı olarak kullanabileceğiniz insan kaynaklarının neler olduğunu belirlemeniz gerekir. Ne kadar büyük bir ekibe ihtiyaç duyduğunuz, elbette projenin ölçeğine ve karmaşıklığına ve gereken iş gerekçesinin türüne bağlıdır, ancak çoğu projede, aşağıdakiler için güvenle sorumluluk atayabileceğiniz kişilere ihtiyacınız olacaktır:
- sayıların toplanması, sorgulanması ve tahmin edilmesi; finansal modelleme;
- iş stratejisini anlamak;
- paydaş yönetimi ve iletişim; Taslaklar ve raporlar hazırlamak;
- proje planlaması;
- proje takibi ve ilerleme takibi; l kolaylaştırıcı atölye çalışmaları;
- fayda ve risklerin değerlendirilmesi.
Acil ve sıklıkla can sıkıcı bir soru, bu çok becerili insan kaynaklarının tamamının kurum içinde belirlenip belirlenemeyeceği ve iş gerekçesine gerekli düzeyde katkıda bulunmak için mevcut görevlerinden yeterli ölçüde serbest bırakılıp bırakılamayacağıdır.
Önemli iş vakalarında bu nadiren mümkündür ve kürsüden kalitesiz insan kaynağıyla ya da gerçekte tamamen başka bir yere bağlı olan bireylerin iyi niyetli destek vaatleriyle yetinmeye çalışmak büyük bir hatadır. Bu, sözleşme desteği aramaktan başka seçenek bırakmayabilir.
Bir iş gerekçesinin geliştirilmesinde destek için sözleşmeye, girdiler için sözleşme veya çıktılar için sözleşme yoluyla yaklaşılabilir. Girdiler için sözleşme yapmak, takım liderine ve iş vakası yazarına hizmet sağlamak için bireysel uzmanları işe almak ve iş vakası ekibine entegre etmek anlamına gelir.
Çıktılar için sözleşme yapmak, iş gerekçesini sponsora iletecek bir danışmanlık şirketi seçmek ve uygun ekibi kurma işini sponsora bırakmak anlamına gelir. Her iki yaklaşım da geçerlidir ve seçim koşullara bağlı olmalıdır. Her birinin avantajlarını ve dezavantajlarını ve seçiminizi yaparken aranacak gösterge türlerini vurgular.
Her iki durumda da, danışmanları işe almak, komisyon üyelerinin zihnini odaklamak gibi tesadüfi bir avantaja sahip olabilecek iş gerekçesi sürecine yapılan önemli bir yatırımdır. Bir token iş incelemesinin üretimi gibi katma değeri olmayan bir uygulamaya nakit ayırmayı haklı çıkarmak zordur, bu nedenle bu tür çabalar, önemli kaynaklar talep edildiğinde bir kenara bırakılabilir.
YÖNETİŞİM YAPISI
Destek için sözleşme yapma sorunu da bazen kritik yönetişim alanında netlik ihtiyacını vurgulayabilir. Bir proje için yanlış anlaşılmış bir yönetişim yapısı kadar ölümcül olabilecek çok az şey vardır ve iş gerekçesinin üretilmesi bağışık değildir.
İş gerekçesi aşamasının özel yönetişim gereksinimleri vardır. İş vaka çalışması için ideal bir yönetişim yapısını gösterir. Aşırı ayrıntılı yönetişim yapıları genellikle işe yaramaz olduğundan, model kasıtlı olarak basittir. Büyük kuruluşlarda veya ortaklık projelerinde daha karmaşık varyantların olması gerekebilir, ancak yapının altında yatan netliği korumak önemlidir.
Aralık ölçeği nedir
Oran ölçeği nedir
Nominal ölçek Nedir
Sıralayıcı ölçek nedir
Sınıflayıcı ölçek nedir
Eşit Aralıklı ölçek
Araştırma ölçekleri
Semantik ölçek nedir
Modelin bileşen parçaları şunlardır:
Karar Organı. Bu, kararın niteliğine bağlı olarak kuruluşun ana kurulu veya daha az kıdemli bir grup olabilir. Bazı durumlarda, bir birey olabilir.
İyi bir yönetişim yapısı için kritik kriter, iş gerekçesi hakkında nihai kararı verme yetkisinin kime ait olduğunun açık olmasıdır. Muğlaklık bu alanda şaşırtıcı bir şekilde kolaylıkla içeri sızabilir ve kararlı bir şekilde kökünün kazınması gerekir.
Örneğin, bütçe belirli bir mali eşiğin üzerine çıkarsa ne olur? İş gerekçesi, operasyonel veya İK veya çevresel değişikliklere yönelik bir ihtiyaç tespit ederse ve ilgili çıkarlar sözde karar alma organında temsil edilmezse ne olur? Karar alma organının otoritesini yeniden tesis etmesi için ne yapması gerekiyor?
Sponsor. İş gerekçesinin sponsoru, iş gerekçesini yönlendiren kıdemli kişidir. Karar verme organına karşı sorumludur ve normalde karar verme organının bir üyesi olacaktır.
Değilse, konumsal otorite eksikliğinden kaynaklanan önemli zorluklar olabilir ve muhtemelen ikinci bir über sponsorunun belirlenmesi gerekecektir. Sponsorun, iş gerekçesinin başarısına yönelik gerçek bir taahhüde sahip olması ve tercihen olası seçenekler hakkında bir ölçüde tarafsız olması gerekir. Ayrıca kaynakları seferber etmek ve yazarın yapamayacağı engelleri değiştirmek için nüfuza ve üst düzey paydaş yönetimine ayrılacak yeterli zamana ihtiyaçları vardır.
Yazar. Yazar, yalnızca iş gerekçesi belgesini yazmakla kalmaz, aynı zamanda paydaş yönetimi ve iletişim faaliyetinin planlanması ve yönlendirilmesi ve iş gerekçesi ekibinin yönetimi dahil olmak üzere başarılı bir vakanın sunulmasına yönelik tüm sürecin sorumluluğunu almalıdır.
Tasarım Kurulu (veya Danışma Kurulu). İş gerekçesi süreci etrafında uygulamaya konan danışma ve istişare düzenlemelerinin tam yapısı duruma bağlı olacaktır.
Birkaç durumda, iş incelemesi ekibinin bir siloda çalışması ve işin gereklilikleriyle bağlantısını kaybetmesi tehlikesini önlemek için onlardan tamamen vazgeçmek ve proaktif paydaş yönetimine ve iletişimine güvenmek mümkün olabilir.
Bununla birlikte, normalde, iç paydaşların daha etkili olanlarını yapılandırılmış bir danışma organında bir araya getirmenin avantajları vardır; amacı, ele alınması gereken konularda sponsora tavsiye ve yazara rehberlik sağlamak olduğundan, burada bir tasarım kurulu olarak adlandırılır. iş senaryosu seçeneklerinin tasarımında.
Tasarım kurulu ile sponsor arasında istenen ilişki, kritik bir arkadaş ilişkisidir. Karar verme organının bazı üyeleri için, sonuçtan en fazla pay sahibi olanların, Tasarım Kurulu aracılığıyla sürece dahil olması ve böylece iş gerekçesinin üretilirken vardığı sonuçları benimsemesi pekala uygun olabilir.
Yönetişimle ilgili daha yaygın sorunlardan bazılarına dikkat çekmeye ve bunlara karşı korunmaya değer. Başarısızlığın neredeyse kesin nedenleri olan üç kırmızı sorunu ve başarı için ciddi bir risk oluşturacak ve mümkünse kaçınılması gereken üç sarı sorunu listeler.
Bu bölüm, iş gerekçesi üzerinde çalışmaya başlarken görevi dikkatli bir şekilde tanımlamanın önemini açıklamıştır. Özetinizi göründüğü gibi kabul etmeyin. Sorunun gerçekte ne olduğunu ve neden başka bir şekilde değil de şu şekilde sorulduğunu araştırın.
Özellikle aşağıdaki noktalara odaklanın:
Projenin doğası. Proje gerçekten ne hakkında? Örneğin, beş yeni hapishane inşa etmenin en iyi yolunu veya hapishane yerleri için arz ve talebi uyumlu hale getirmenin en iyi yolunu belirlemek için bir iş gerekçesi mi üretmelisiniz? Yanlış soruyu yanıtlayan bir iş gerekçesi oluşturmadığınızdan emin olun.
Bütçenin türetilmesi ve durumu. Bütçe zaten belirlendi mi, belirlenmedi mi? Ayrıntılı aşağıdan yukarıya bir maliyetlendirmeye mi yoksa merkezi bir tahsise mi dayalı? Bu, iş gerekçenizin proje için bütçeleme ve mali kontroldeki rolünde büyük bir fark yaratır.
Önceki kararların bağlamı. Ne kadarına karar verildi? Nedir bu kararlar ve ne kadar sağlam? Bunlar genellikle değişen kumlardır ve neyi verili olarak almanız gerektiğini ve nereye meydan okumanız ve açıklığa kavuşturmanız gerektiğini bulmak önemlidir.
