Bütçe Oluşturma
Güvenli bakım departmanı için faaliyete dayalı bir bütçe oluşturmak için dört adım gereklidir: (1) departmanın çıktısı belirlenmelidir; (2) çıktıyı sağlamak için ihtiyaç duyulan faaliyetler, ilgili etkenlerle birlikte tanımlanmalıdır; (3) her faaliyet için talep tahmin edilmelidir; ve (4) ilgili faaliyetleri üretmek için gereken kaynakların maliyeti belirlenmelidir.
ABB’nin beklenen çıktıya dayandığını görmek kritik derecede önemlidir. Geleneksel bütçe genellikle geçen yılın deneyiminden ileriye dönük planlar yaparken, ABB gelecek yılın çıktısından geriye doğru plan yapar.
İki yaklaşım arasındaki farklar semantikten daha fazladır. Her iki durumda da aynı sonuçlar geçerli gibi görünse de, pratikte durum böyle değil. Ek olarak, çıktı oluşturmak için kaynakları ve faaliyetleri kullanan ABB yaklaşımı, yöneticiye katma değeri olmayan faaliyetleri ortadan kaldırmayı düşünme yeteneğinin yanı sıra çok daha fazla bilgi verir.
Güvenli bakım departmanı hakkında aşağıdaki bilgiler geliştirildi:
• Tüm müşteriler, departmanın farklı düzeylerde faaliyetlerinden yararlandı.
• İlk aktivite “postaları işlemek”tir. Brad, müşteri sayısının bu faaliyet için makul bir itici güç olduğuna karar verdi. Tüm müşterilerin postaları vardı ve miktar haftadan haftaya değişiyordu. Resepsiyonist tüm postaları açtı ve istemciye göre klasörlere ayırdı. Bu görevi gerçekleştirmek günde yaklaşık iki saat sürdü.
• İkinci faaliyet “fatura ödemek”tir. Ayda yaklaşık 1.000 fatura vardı,
veya yılda 12.000. Fatura sayısı müşteriden müşteriye büyük ölçüde değişiyordu. İdari asistanlar, faturaları girmek ve ödemek için bilgisayar yazılımını kullanarak bu etkinliği gerçekleştirdiler. Bunun için geçen süreye ve sarf malzemeleri, yazılım ve posta ücretine bağlı olarak, bir faturayı ödemenin ortalama maliyeti 1,75 dolardı.
• Üçüncü faaliyet “hesapların mutabakatı”dır. Yönetici asistanları bu etkinliği gerçekleştirdi ve her ay hesap başına yaklaşık 30 dakika sürdü. 350 hesap vardı. Bu, hesapların mutabakatı üzerinde tam zamanlı çalışan bir yönetici asistanına denk geldi. İlgili sarf malzemeleri ve bilgisayar ve yazılım kullanımı toplamda 4.900 dolar daha ekledi.
• Firma, gerektiğinde müşterileri için bakıcıların reklamını yaptı ve onlarla görüştü. Bu aktivitenin sürücüsü yeni işe alınanların sayısıdır. Gazete reklamları ve idari asistanların zamanı da dahil olmak üzere yıllık maliyet, yılda toplam 7.200 dolardı. Açık
Ortalama olarak, yılda 60 yeni işe alım olduğu tahmin ediliyordu.
• Muhtemel bakıcıların kapsamlı geçmiş kontrollerini yapmak için bir özel dedektif tutuldu. Her bir özgeçmiş kontrolü 25 dolara mal oldu ve her başarılı yeni işe alım için ortalama dört muhtemel bakıcı kontrol edildi.
• Yönetici asistanları her ay her müşteriye kişisel ziyaretler yaptı. Müşteri sayısı bu faaliyet için iyi bir etkendi ve toplam maliyet müşteri başına yılda yaklaşık 650 dolardı.
• Her ay Brad veya idari asistanlardan biri her müşteri için aylık bir rapor hazırladı. Rapor, finansal faaliyeti detaylandırdı ve ev ziyaretlerinden alınan notları içeriyordu. Muhtemel sorunlar ve sorunlar dile getirildi. Bu raporlar müşterilere ve ilgili yetişkin çocuklara gönderildi. Zaman, malzeme ve posta ücreti, müşteri başına yıllık ortalama 175 ABD dolarıydı.
• Son aktivite, departmanı yönetmek ve yeni müşteriler kazandırmaktır. Brad, bu faaliyetin büyük kısmından sorumludur. Faaliyetin bir sürücüsü yoktur, bunun yerine bölümün kalan maliyetlerinden oluşur.
Güvenli bakım departmanının aktiviteye dayalı bütçesi gösterilir. Departmanın sekiz aktivite ve dört sürücü belirlediğine dikkat edin. Bu ayrıntı düzeyi, yalnızca bir etkenin, yani müşteri sayısının olduğu, sunulan esnek bütçeye göre çok daha zengindir.
Faaliyete dayalı bir bütçeyle, müşteriler arasındaki çeşitlilik hakkında fikir sahibi oluyoruz. Bazılarının daha fazla hesabı, bazılarının ise ödenmesi gereken daha fazla faturası var. Başka bir deyişle, “müşteriler” hepsi aynı değildir. Önemli bir ürün çeşitliliği vardır ve bu çeşitlilik ne geleneksel ne de basit esnek bütçeye dahil değildir.
Bütçe PLANLAMA örneği
Bütçe süreci Aşamaları
Tahmini bütçe hazırlama
Kişisel bütçe planlama
Bütçe Hazırlama örnekleri
Şirket bütçe örneği
Bütçe Hazırlama Süreci tablo
Kişisel bütçe yönetimi
Güvenli bakım departmanı için geleneksel, esnek ve aktiviteye dayalı bütçelerin tamamı toplam 273.800 $. Ancak faaliyete dayalı bütçedeki ayrıntı zenginliğine dikkat edin. Burada çıktı ve kaynak kullanımı arasındaki ilişkiyi görebiliriz. Yöneticinin dikkati aynı zamanda en maliyetli faaliyetlere odaklanmıştır: faturaları ödemek, hesapları uzlaştırmak ve evleri ziyaret etmek. Brad, güvenli bakım hizmetinin çeşitli bölümlerinin fiyatlandırılmasında bu bilgileri kullanmak isteyebilir.
Bu bölümün başlarında, hem geleneksel hem de esnek bütçeleme yaklaşımlarının belirli koşullar için iyi çalıştığını belirtmiştik. Önemli bir özelliğin, şirket ortamının istikrarlı kalması olduğunu hatırlayın. Bu durumda, bir yıl diğerine çok benzer.
Teknoloji aynı ve ürün çeşitliliği çok az. Tek bir birim tabanlı sürücü, herhangi bir değişikliği hesaba katmak için iyi çalışır. Ancak, birçok şirket artık birçok yönden hızla değişen bir ortamla karşı karşıya. Bu şirketlere, her şeyin aynı kalacağı fikrine dayanan bütçeler hizmet etmiyor.
Değişen teknoloji, rekabet veya müşteri tabanıyla ilgili olsun, değişen bir çevrede bulunan şirketler, planlama ve kontrol için çok daha esnek bir tekniğe ihtiyaç duyarlar. Faaliyete dayalı bütçe, özellik maliyetini içerecek şekilde genişletilebilir. Bu, planlama ve kontrol için daha da güçlü bir araç sağlar.
Özellik maliyetlendirme, ürünün veya hizmetin özelliklerine dayalı olarak faaliyetlere ve ürünlere veya hizmetlere maliyet atar. Güvenli bakım bölümünde, bir müşterinin mutlaka diğeriyle aynı olmadığını görebiliyorduk. Başka bir deyişle, farklı müşteriler, departmanın bunları ele almak için farklı etkinlik setlerini kullanmasını gerektiren farklı özelliklere sahipti.
Sadece bir çek hesabı ve birkaç tekrarlayan faturası olan bir müşteri çok az zaman aldı. Diğer müşterilerin çok sayıda hesabı ve faturası vardı. Bazı müşterilerle geçinmek zor olabilir, bu da bakıcılarının hızlı bir şekilde değişmesine ve ek görüşme ve arka plan araştırmasını gerektirebilir.
Şirket, ABB sürecini uzatmak isterse, özellik maliyeti ekleyebilir. Yani, müşterilerin hangi özelliklerinin onları farklı faaliyetler gerektiren gruplara ayırdığını belirleyebilir.
Şirketin, farklı özelliklere neyin yol açtığını (kök neden analizi) ve daha maliyetli özellikleri kaldırmak için neler yapılabileceğini sorarak çeşitli özellikleri daha fazla araştırabileceğini kolayca hayal edebiliriz. Örneğin, belki de aylık raporlar uygun güvenlik kullanılarak İnternet’te yayınlanabilir. Raporlar nispeten kolay bir şekilde güncellenebilir ve posta ve baskı maliyetleri en aza indirilebilir.
