Bütçelenmiş Bilanço
Bütçelenmiş bilanço, cari bilançoda ve ana bütçedeki diğer bütçelerde yer alan bilgilere bağlıdır. Yıl başı bilançosu Ek 8-6’da verilmektedir. 31 Aralık 2007 bütçeli bilançosu, verilmektedir. Bütçelenen rakamlara ilişkin açıklamalar çizelgeyi takip etmektedir.
Ana bütçeyi oluşturan bireysel bütçeleri tanımladığımız gibi, bileşen bütçelerin birbirine bağımlılıkları da ortaya çıkmıştır. Bu karşılıklı ilişkileri gözden geçirmek için tekrar başvurmak isteyebilirsiniz.
Geleneksel Ana Bütçe Sürecinin Eksiklikleri
Ana bütçeye yönelik eleştiriler birkaç kategoride sınıflandırılabilir. Geleneksel ana bütçe:
1. Bölüm odaklıdır ve bölümler arası bağımlılığı tanımaz
2. Statik, dinamik değil
3. Süreç değil, sonuç odaklı
Bunların her birine daha yakından bakalım.
Bölüm Oryantasyonu
Geleneksel bütçelemede her bölüm kendi bütçesini oluşturur. Bu bütçeler daha sonra bir araya getirilerek genel şirket bütçesi oluşturulur. Departman bölüm planlamaya odaklanma, kaynaklardan çıktılara doğru ileriye dönük planlama ile sonuçlanır.
Yani, bir departman şu anda sahip olduğu kaynaklara (yani emek, malzeme vb.) karar vererek başlayabilir ve ardından bu seviyeleri potansiyel çıktı düzeyine göre ayarlayabilir.
Faaliyete dayalı bütçeleme yaklaşımı ise bunun tam tersidir. ABB, hangi düzeyde çıktının istendiğini sorarak başlar ve ardından bu çıktı düzeyine ulaşmak için hangi kaynakların gerekli olduğunu görmek için geriye doğru çalışır. Ne fark eder diye sorabiliriz.
Geriye veya ileriye gitseniz de aynı etkiyi elde edemez misiniz? Kökleri insan davranışına dayanan cevap, hayır. Geçen yılın maliyetlerine odaklanarak ve ileriye giderek, bir departman işleri yapmanın geçmiş yollarını kilitler. Ancak ABB’yi kullanan şirketler, önce istenen çıktıyla başlar ve ardından hangi kaynakların gerekli olduğunu anlar. Bu kaynak seviyesi geçen yılki seviye ile aynı olabilir veya olmayabilir.
Sonuç olarak, geleneksel bütçeleme, yöneticilerin kendilerini zor durumda hissetmelerine neden olabilir. “Her departman kendisi için” duygusu vardır. Yöneticiler, bu kaynaklara ihtiyaç duyulsa da duyulmasa da, bütçelenen kaynakların her kuruşunu kullanmaya teşvik edilirler. Gerçekten de, departman bütçelenmiş kaynakların tam düzeyini kullanmamış olsaydı, gelecek yıl kaynakların artırılmasını veya hatta aynı düzeyde olmasını sağlamakta zorlanacaktı.
Yıllık bütçe planı örneği
Bir işletmenin bütçesini oluşturmaya hangi bütçeden başlanır
Anonim şirket tahmini bütçe örneği
Üretim bütçesi Nedir
Faaliyet bütçeleri nelerdir
Fiili bütçe ne demek
Şirket bütçe örneği
Bütçe PLANLAMA örneği
Statik Bütçeler
Statik bütçe, tek bir faaliyet düzeyi için geliştirilmiş bir bütçedir. Ana bütçenin, gelecek yıl için bütçelenmiş satışlara dayandığını hatırlayın. Bu miktar belirlendikten sonra, üretim, pazarlama ve idari bütçeler bunun etrafında inşa edilir. Bütçenin statik doğasına ek olarak, bu yılın bütçesini oluşturmak için geçen yılın bütçesinin kullanılmasıdır.
Çoğu zaman, cari bütçe, enflasyona göre düzeltilmiş geçen yılın tutarlarına dayanmaktadır. Artımlı yaklaşım olarak adlandırılan bu bütçeleme yaklaşımı, geçen yılın verimsizliklerini mevcut bütçeye dahil etme etkisine sahiptir.
Artımlı yaklaşım altında, bütçeleme birimlerinin başkanları genellikle yıl sonunda fazla fazla olmaması için yıl bütçesinin tamamını harcamaya çalışır. (Bu özellikle devlet kurumları için geçerlidir.) Bu önlem, mevcut bütçe düzeyini korumak ve birim başkanının ek fon talep etmesini sağlamak için yapılır.
Örneğin, bir Hava Kuvvetleri üssünde, bir bombardıman kanadı mali yılın sonunda fazlalık olasılığı ile karşı karşıya kaldı. Ancak üs komutanı yıl bitmeden fazladan parayı harcamanın yollarını buldu.
Normalde füze komuta sahasına giden füze memurları, sahalara helikopterlerle uçtu; üssünde evleri olan tüm personele birkaç torba çim gübresi verildi; ve bekar memur odaları için yeni mobilyalar alındı. Bu örnekte gösterilen israf ve verimsizlik, genellikle artan bütçeleme ile sürdürülmekte ve teşvik edilmektedir.
Sıfır tabanlı bütçeleme alternatif bir yaklaşımdır. Artımlı bütçelemenin aksine, önceki yılın bütçe düzeyi kesin olarak kabul edilmez. Mevcut operasyonlar analiz edilir ve faaliyetin veya operasyonun devamı, ihtiyacı veya kuruluşa faydası temelinde gerekçelendirilmelidir.
Kanıtlama yükü, neden herhangi bir paranın harcanması gerektiğini haklı çıkarmak için her yöneticidedir. Sıfır tabanlı bütçeleme, kapsamlı, derinlemesine analiz gerektirir. Bu yaklaşım endüstride ve devlette (örneğin, Texas Instruments ve Georgia eyaleti) başarılı bir şekilde kullanılmış olmasına rağmen, zaman alıcı ve maliyetlidir.
Artımlı yaklaşımın savunucuları, artımlı bütçelemenin ayrıca kapsamlı, derinlemesine incelemeler kullandığını, ancak bunlar maliyet-fayda temelinde gerekçelendirilmedikleri için çok sık olmadığını savunuyorlar.
Makul bir uzlaşma, israfı ve verimsizliği ortadan kaldırmak için her üç ila beş yılda bir sıfır temelli bütçe kullanmak olabilir. Özellikle yoğun rekabet ve değişim mühendisliği döneminde, sıfır tabanlı bütçeleme, yöneticileri “küme kırmaya” ve birimlerini farklı bir perspektiften görmeye zorlayabilir.
Sonuç Yönelimi
Ana bütçenin statik doğasıyla yakından ilişkili olan bir sonuç yönelimidir. Yöneticiler, süreç yerine sonuçlara odaklanarak, aslında, süreci çıktılarından ayırırlar. Bütçeler çıktı odaklı değil kaynak odaklı olduğunda, yöneticiler kaynaklara odaklanır ve kaynaklar ile çıktı arasındaki bağlantıyı göremeyebilir.
Ardından, maliyet düşürme ihtiyacı ortaya çıktığında, her departmanın bütçesini aynı yüzdeyle dilimleyerek, genel olarak kesintiler yaparlar. Bu, adaletin yüzeysel bir görünümüne sahiptir; çünkü her bölüm “acıyı paylaşır”. Ne yazık ki, bazı departmanlar diğerlerinden daha fazla yağa sahiptir ve bazıları tamamen gereksiz olabilir. Kapsamlı kesintiler gerçek israfı ve verimsizliği azaltmaz; onların amacı bu değil.
Tüm bu sorunlara sahipse, neden geleneksel bütçeleme yaklaşımı bu kadar uzun süredir kullanılıyor? Ana bütçenin doğası gereği kusurlu olmadığını anlamak önemlidir. Aslında, on yıllar boyunca çok faydalı oldu.
Bununla birlikte, son 30 ya da daha fazla yıl hızlı değişim ile karakterize edilmiştir. Bir değişim döneminde yöneticiler, işleri yapmanın önceden kabul edilebilir yollarının artık işe yaramadığını fark etmeyebilirler. Bu, ana bütçe için geçerlidir. Örneğin, statik doğasını düşünün. Satışlar yıldan yıla hemen hemen aynıysa, üretim süreci değişmiyorsa ve firmanın ürün karması oldukça basit ve istikrarlıysa, büyük ölçüde geçen yılın rakamlarına dayanan statik bir bütçe mantıklıdır.
Ancak günümüz işletmelerinin büyük çoğunluğu için durum böyle değildir. Esnek bütçeler, yöneticilere sabit ve değişken maliyetlerin etkisi konusunda biraz fikir verebilir. Faaliyete dayalı bütçeler, değişken maliyetler için çok sayıda etkeni kabul ederek ve çıktılardan başlayıp kaynaklara doğru geriye doğru çalışarak daha da ileri gider.
