Bütçelemenin Davranışsal Boyutu
Bütçeler genellikle yöneticilerin gerçek performansını değerlendirmek için kullanılır. İkramiyeler, maaş artışları ve terfilerin tümü, bir yöneticinin bütçelenen hedeflere ulaşma veya bunları aşma yeteneğinden etkilenir. Bir yöneticinin mali durumu ve kariyeri etkilenebileceğinden, bütçelerin önemli bir davranışsal etkisi olabilir. Bu etkinin olumlu mu yoksa olumsuz mu olduğu büyük ölçüde bütçelerin nasıl kullanıldığına bağlıdır.
Olumlu davranış, bireysel yöneticilerin hedefleri organizasyonun hedefleriyle uyumlu olduğunda ve yöneticinin bunları başarma dürtüsüne sahip olduğunda ortaya çıkar. Yönetsel ve örgütsel hedeflerin uyumuna genellikle hedef uyumu denir. Bununla birlikte, hedef uyumuna ek olarak, bir yönetici, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çaba sarf etmelidir.
Bütçe yanlış yönetilirse, alt yöneticilerin tepkisi olumsuz olabilir. Bu olumsuz davranış çeşitli şekillerde kendini gösterebilir, ancak genel etki, organizasyonun amaçlarının alt üst edilmesidir. İşlevsel olmayan davranış, örgütün amaçlarıyla temelden çelişen bireysel davranışları içerir.
Bütçelemenin davranışsal boyutunun altında yatan bir tema etiktir. Performans değerlendirmesinde ve yöneticilerin ücret artışlarında ve terfilerinde bütçelerin önemi, etik olmayan eylem olasılığına yol açmaktadır. Bir yöneticinin almayı seçebileceği bütçelerle ilgili tüm işlevsiz eylemlerin etik olmayan bir yönü olabilir.
Örneğin, bütçenin elde edilmesini kolaylaştırmak amacıyla kasıtlı olarak satışları küçümseyen ve maliyetleri abartan bir yönetici etik olmayan davranışlarda bulunur. Etik olmayan davranışları teşvik etmeyen bütçe teşvikleri yaratmak şirketin sorumluluğundadır. Bu tür davranışlardan kaçınmak yöneticinin sorumluluğundadır.
İyi Bir Bütçe Sisteminin Özellikleri
İdeal bir bütçe sistemi, tam bir hedef uyumu sağlayan ve aynı zamanda yöneticilerde organizasyonun hedeflerine etik bir şekilde ulaşmak için bir dürtü yaratan bir sistemdir. İdeal bir bütçe sistemi muhtemelen mevcut olmasa da, araştırma ve uygulama, makul derecede olumlu davranışı teşvik eden bazı temel özellikleri belirlemiştir. Bu özellikler, performans, parasal ve parasal olmayan teşvikler, katılım, gerçekçi standartlar, maliyetlerin kontrol edilebilirliği ve çoklu performans ölçümleri hakkında sık sık geri bildirimi içerir.
Geribildirimler
Yöneticilerin, yıl ilerledikçe nasıl yaptıklarını bilmeleri gerekir. Onlara sık sık, zamanında performans raporları sağlamak, çabalarının ne kadar başarılı olduğunu bilmelerini sağlar ve düzeltici eylemlerde bulunmaları ve gerektiğinde planları değiştirmeleri için onlara zaman tanır. Sık performans raporları, olumlu davranışları pekiştirebilir ve yöneticilere değişen koşullara uyum sağlamaları için zaman ve fırsat verebilir.
Esnek bütçelerin kullanılması, yönetimin fiili maliyetlerin ve gelirlerin bütçelenen tutarlarla uyumlu olup olmadığını görmesine olanak tanır. Önemli farkların seçici olarak araştırılması, yöneticilerin yalnızca dikkat edilmesi gereken alanlara odaklanmasına olanak tanır. Bu sürece istisna ile yönetim denir.
Bütçeleme Nedir
Üretim bütçesi Nedir
Satış ve üretim bütçesi Örneği
Bütçeleme nasıl yapılır
Performans esaslı BÜTÇELEME sistemi nedir
Modern BÜTÇELEME teknikleri
İşletme bütçesi Nedir
Yıllık bütçe planı örneği
Parasal ve Parasal Olmayan Teşvikler
Sağlam bir bütçe sistemi, amaca uygun davranışı teşvik eder. Teşvikler, yöneticileri organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çalışmaya teşvik etmek için kullanılan araçlardır. Teşvikler olumsuz veya olumlu olabilir. Olumsuz teşvikler, motive etmek için ceza korkusunu kullanır; Olumlu teşvikler ödülleri kullanır. Bir kuruluşun bütçe sistemine hangi teşvikler bağlanmalıdır?
En başarılı şirketler, insanları en önemli varlıkları olarak görür. Bütçeleri, işe alma ve kariyer gelişimine önemli harcamalar dahil ederek temel felsefelerini yansıtır. Örneğin Intel, toplam maaşının yüzde 6’sını kurum içi bir üniversiteye harcıyor. Ayrıca, performansı parasal teşviklerle ödüllendirir. Federal Express ve Intel’de tüm çalışanlar, hisse senedi sahipliği, seçenekler ve ikramiyeleri içerebilen değişken ücretlere hak kazanır.
Tabii ki, olumsuz teşvikler de kullanılabilir. En ciddi olumsuz teşvik, işten çıkarılma tehdididir. GE’nin eski CEO’su Jack Welch, “sayılarınızı yapmak ama değerlerimizi göstermemek işten çıkarma sebebidir” diye belirtiyor. Rakamlar başarılı bir şirkette en önemli faktör değildir.
Katılımcı Bütçeleme
Katılımcı bütçeleme, alt yöneticilere bütçe dayatmak yerine, alt yöneticilere bütçelerin nasıl oluşturulduğu konusunda önemli ölçüde söz hakkı tanır. Tipik olarak, genel hedefler, bu hedefleri gerçekleştirecek bir bütçe geliştirmeye yardımcı olan yöneticiye iletilir. Katılımcı bütçelemede vurgu, bireysel bütçe kalemleri üzerinde değil, geniş hedeflerin gerçekleştirilmesi üzerindedir.
ABT için daha önce açıklanan bütçe süreci, katılımcı bütçelemeyi kullanır. Şirket, satış tahminini kar merkezlerine sağlar ve belirli bir satış seviyesi göz önüne alındığında, planlanan harcamaları ve beklenen karı gösteren bir bütçe talep eder. Daha sonra değerlendirilecekleri bütçelerin hazırlanmasından tamamen kâr merkezlerinin yöneticileri sorumludur.
Bütçelerin cumhurbaşkanı tarafından onaylanması gerekmesine rağmen, onaylanmaması nadirdir; bütçeler genellikle satış tahminleriyle uyumludur ve geçen yılın işletme sonuçları, gelir ve maliyetlerde beklenen değişikliklere göre ayarlanır.
Katılımcı bütçeleme, alt yöneticilere bir sorumluluk duygusu iletir ve yaratıcılığı teşvik eder. Alt yönetici bütçeyi oluşturduğundan, bütçenin hedeflerinin yöneticinin kişisel hedefleri haline gelmesi ve daha fazla hedef uyumu ile sonuçlanması daha olasıdır.
Katılımcı bütçelemenin savunucuları, sürecin doğasında bulunan artan sorumluluk ve zorluğun, daha yüksek bir performans düzeyine yol açan parasal olmayan teşvikler sağladığını iddia etmektedir. Kendi standartlarını belirlemeye dahil olan bireylerin, onlara ulaşmak için daha çok çalışacaklarını savunuyorlar. Davranışsal faydalara ek olarak, katılımcı bütçeleme, yerel koşullar hakkında bilgisi tüm planlama sürecini geliştirebilecek bireyleri dahil etme avantajına sahiptir.
Katılımcı bütçelemenin belirtilmesi gereken üç potansiyel sorunu vardır:
1. Çok yüksek veya çok düşük standartlar belirlemek
2. Bütçede boşluk yaratmak (genellikle bütçeyi doldurmak olarak anılır)
3. Sahte katılım
Bazı yöneticiler bütçeyi ya çok gevşek ya da çok sıkı belirleme eğiliminde olabilir. Bütçelenen hedefler, katılıma izin verildiğinde yöneticinin hedefleri haline gelme eğiliminde olduğundan, bütçeyi belirlerken bu hatayı yapmak performans düzeylerinin düşmesine neden olabilir. Hedeflere çok kolay ulaşılırsa, yönetici ilgisini kaybedebilir ve performans düşebilir.
Mücadele, agresif ve yaratıcı bireyler için önemlidir. Benzer şekilde, bütçeyi çok sıkı ayarlamak, standartlara ulaşılamamasına neden olur ve yöneticiyi hayal kırıklığına uğratır. Bu hayal kırıklığı da düşük performansa yol açabilir. İşin püf noktası, katılımcı bir organizasyondaki yöneticilerin yüksek ama ulaşılabilir hedefler koymasını sağlamaktır.
