Ekonomideki Değişimler
Şirketler, son yıllarda ekonomide ve pazarlarında meydana gelen çarpıcı değişikliklere yanıt olarak kendilerini yeniden yapılandırmak için çok çalıştılar. İşte şirketlerin değişim çabalarında yaptıkları bazı ciddi hatalarla ilgili birkaç düşünce:
Hata 1: Yalnızca Alt Düzey Destek Personelini işten çıkarmak
Personel kararları, üst ve orta yönetim tarafından verilir ki bunlar elbette kendilerini işten çıkarmayı seçmeyeceklerdir. Sonuç olarak, şirket birçok “şef” ile sonuçlanır, ancak yeterli olmaz. Altı haneli yöneticiler, müşterilerle buluşmaları ve strateji planlamaları gerektiğinde zamanlarını yazarak, fotokopi çekerek ve faks çekerek harcarlar.
Yöneticiler, kârlılık ve fırsata göre tüm programlara, ürünlere ve pazarlara öncelik vermelidir. Destek personelinin sayısını korumak ve hatta artırmak ve sorumluluklarını genişletmek, yöneticilerin işi geliştirmeleri için daha fazla zaman ayırmasını sağlar. Daha rutin görevleri, bunları gerçekleştirmek için en iyi eğitilmiş (ve uygun şekilde ödenmiş) kişilere bırakın.
Hata 2: Geleceği Geçmişin Uzantısı Olarak Görmek
Piyasanın çalkantılı ve belirsiz olduğu zamanlarda, bazı şirketler geçmişte iyi sonuç vermiş bu programları, stratejileri ve tutumları ararlar. Bu, bir düzeyde kurumsal rahatlık sağlar ve değişimle ilişkili gerilimleri azaltır. Ancak, her zaman işe yaramış olana bağlı kalmak, aslında, yeni piyasa koşullarının bir sonucu olarak artık geçerli olmayan yaklaşımları devam ettiriyor olabilir.
Şirket başarısız olduğunda kutsal inekler olmamalıdır. Şirketin tüm operasyonlarını ve faaliyetlerini yeniden inceleyin ve önceliklerini yeniden belirleyin.
Hata 3: Mevcut Değerlendirmeyi Hak Eden Geçmiş Fikirleri Geri Dönüştürmemek
Bir fikrin karlı olup olmadığı, hem uygulanmasının zamanlamasına hem de aldığı yönetim desteğine bağlıdır. Yedi yıl önce işe yaramayan bir şey şimdi kayda değer bir değere sahip olabilir.
Piyasa, geçmişte ihtiyaç duymadığı bazı ürün ve hizmetlere şu anda ihtiyaç duyabilir. Tüm fikirleri listeleyin, keşfedin ve dikkate alın. İlgili herkesin girdileriyle, olası tüm eylem planlarının bir listesini yapın. Yeniden dirilen bazı temel bilgiler veya geçmişteki başarısızlıklar aslında günü kurtarabilir.
Hata 4: Değer Katmak Yerine Fiyatı Düşürmek
Müşteriye fiyat indirimi yapmak satışla sonuçlanabilir. Ayrıca, müşteriyi ya gelecekte daha fazla indirim beklemeye ya da “Eğer şimdi fiyatı düşürmeyi göze alabiliyorsan, bu geçmişte beni oyduğun anlamına mı geliyor?” diye sormaya teşvik edebilir. Amacınız sadece satış yapmak değil, sadık bir pazar yaratmaktır. Satışa değer kattığınızda fiyatı düşürme baskıları azalır.
Katma değerli özellikler şunları içerebilir:
- Daha hızlı teslimat
- Daha yüksek kalite
- Müşterileri ürün uygulamaları konusunda eğitmek
- Kullanıcı konferansları
- Ürün geliştirme için odak grupları
- İyileştirilmiş müşteri hizmetleri
Bu faaliyetler rekabetçi konumunuzu geliştirir. Yeni bir müşteri edinmek çok zordur. Mevcut bir müşteriyi mutlu etmek büyük bir zorluktur. Kaybettiğiniz bir müşteriyi geri kazanmak neredeyse imkansızdır.
Ekonomi Ders Notları
genel ekonomi ders notları
Genel muhasebe ders anlatımı
Ekonomik kar Nedir
Genel muhasebe konuları
Genel Muhasebe
İEÜ Muhasebe ve Denetim
Yatırım ve Piyasalar muhasebe dersleri
Hata 5: Yüzde 80/Yüzde 20 Kuralını Yok Saymak
Müşterilerinizin yüzde 20’sinin gelirinizin yüzde 80’ini oluşturduğunu ve ürünlerinizin yüzde 20’sinin gönderilerinizin yüzde 80’ini oluşturduğunu anlamalısınız. Daha az olumlu, çalışanlarınızın yüzde 20’si devamsızlığınızın yüzde 80’inden ve müşterilerinizin yüzde 20’si vadesi geçmiş alacaklarınızın yüzde 80’inden sorumludur.
Şirketler, faaliyeti üretkenlikle, üretkenliği de etkinlikle karıştırır. Tüm insanlar için her şey olmaya çalışırlar. Her sipariş, daha çok çalışırlarsa her şeyin düzeleceğini uman ve buna inanan bitkin, aşırı çalışan insanlardan fanatik bir ilgi görür.
Enerjinizi en önemli faaliyetlere odaklayın. Tüm kurumsal faaliyetlerin en önemsiz yüzde 80’i, başarının sadece yüzde 20’si ile sonuçlanır. En az önemli olan yüzde 80’e çok fazla enerji harcayarak çabayı azaltmayın ve en önemli görevlerin performansını tehlikeye atmayın. Akıllı kurumsal önceliklendirme ve zaman yönetimi, en önemli işlerin yapılmasını sağlar.
- Başarı = Verimlilik = Etkinlik = Karlılık
Hata 6: Kutsal İneklere Tutunmak
Tüm iş periyodik olarak, belki de bütçe zamanında değerlendirilmelidir. Ürün gruplarının ve pazarların her biri hala beklenen katkısını sağlıyor mu? Herhangi bir ürün grubu veya pazar, mevcut ve gelecekteki beklenen performansın haklı çıkardığının ötesinde, kurumsal kaynakların aşırı bir payını tüketiyor mu? Yetersiz kaynaklarla daha kârlı başka hangi girişimler uygulanabilir? Gerçekten bu işin içinde olmalı mıyız?
- Durgunluk = Fırsat
Bugünlerde bu refah döneminin sonsuza kadar sürmeyeceği konusunda çokça konuşuluyor. Bu kesinlikle doğru bir ifade, çünkü hiçbir şey sonsuza kadar sürmez. Gerçek şu ki, birçok halka açık şirket şimdiden düşük kazanç bildirmeye başladı.
Bunun için birçok açıklama var:
1. Asya veya Avrupa’ya satış yapan şirketler zaten bir durgunluk yaşıyor. Uzak Doğu’da ağır yatırımları olanlar son birkaç yıldır kuşkusuz ciddi sorunlar yaşıyorlar. Japon borsası 1990’ların başındaki en yüksek seviyelerinden yüzde 60’ın üzerinde bir düşüş yaşadı.
Güçlü Amerikan doları (yakın zamana kadar) ABD merkezli ihracatçıları pazar payı ve karlılık konusunda zor seçimler yapmaya zorladı. Birçoğunun karşı karşıya olduğu sorun, fiyat baskıları göz önüne alındığında, düşük marjlarla satıp işi devam ettirmeleri mi gerekir yoksa düşük marjlarda satış yapmak bu çabaya değmez mi?
2. Küresel ölçekte enflasyonun olmaması bazı şirketlere yardımcı oldu, ancak diğerlerine zarar verdi. Petrol sondaj şirketleri ve emtia üretimi ile ilgili diğer işletmelerdeki şirketler bir süredir önemli bir durgunluk içindeler. Tarıma dayalı bazı işletmeler, üretkenliği artırmada o kadar başarılıdır ki, kapasiteleri fazladır ve üretimleri, pazarın ihtiyaç duyduğunun çok üzerindedir.
3. Bazı çok sermaye yoğun endüstrilerde kapasitenin aşırı inşası, rakipler arasında Darwinci bir seçim süreciyle sonuçlandı. Bu şirketlerin zayıf talebe ve hızlı teknolojik değişime uyum sağlaması çok zor.
4. Nispeten sabit bir iş yapma biçimine sahip olan şirketler, teknolojik değişiklikler nedeniyle ortaya çıkan yeni iş yapma yöntemlerine yanıt veremiyor veya yavaşlıyor. Bu yeni iş modelleri, tedarik zincirini ve dış kaynak kullanımına ilişkin tutumları etkilemiş ve asıl tedarikçi ile nihai müşteri arasındaki ilişkiyi yeniden tanımlamış veya fiilen yaratmıştır.
5. Aracısızlaştırma, tüm tedarikçi/müşteri ilişkilerini büyük ölçüde etkilemiştir. Bir aracı, bir aracı, aradaki kişidir. Geleneksel bir toptancı veya distribütör, üreticiden satın alır ve perakendeciye satar, o da tüketiciye satış yapar.
Bir perakende mağaza, bir aracıya bir örnektir. Bazen aracının sürece tek katkısı, büyük miktarlarda alım yapmak ve daha küçük miktarlarda satmaya istekli olmaktır. Aslında bu aracılar, uzatılmış kredi koşulları sağlayan envanter yöneticileridir.
Teknoloji, üretici ve müşteri arasında doğrudan bir ilişkiye izin veriyor. İnternetten araba ve uçak bileti satın alabilir, hisse senedi ve tahvil ticareti yapabiliriz. Tüm bunları aracılar aracılığıyla alırdık. Bu aracıların rol ve değerindeki azalmaya aracısızlaştırma denir.
