AĞIRLIK VE PUANLAMAÖnemli bir adım, faydaların ağırlıklandırılmasıdır. Hangileri gerçekten önemli? Hangisine sahip olmak güzel? Bu bilimsel bir süreç değildir, bu nedenle paydaşların yaptığınız varsayımları fark edip kabul etmelerini sağlamak önemli olsa da karar konusunda çok uzun süre ıstırap çekmemek en iyisidir. Yüzde ağırlıklandırma faktörü oluşturmak için, kaç tane olduğuna bakılmaksızın, faydalar arasında 100 puanı bölmeniz yeterlidir.Ardından, çıktıların beklenen başarısına göre seçenekleri puanlayın. Uygun olmayan şekilde ince ayrımlar yapmaktan caydırmak için bunu on üzerinden yapın ve kesirlere veya ondalık sayılara izin vermemeye çalışın.MADDEYİ İNCELEMEKHesaplamaları tamamlamadan önce, bir an için rakamlardan geri durarak ve hazırladığınız şeyin özü üzerinde düşünerek fayda sürecinden en iyi şekilde yararlanın. Aşağıdaki sorular çok açıklayıcı olabilir ve doğru kararın alınmasına tüm ağırlıklandırma ve puanlama süreci kadar büyük katkı sağlayabilir:Daha fazla düşünüldüğünde, projenin başarısız olarak kabul edileceği kadar önemli olan herhangi bir fayda (çıktıları da kontrol etmeye değer) var mı? Eğer varsa, o zaman bunları yerine getirmeyen ya da sadece zayıf bir şekilde sunan herhangi bir seçenek şimdi bırakılmalıdır.
Tüm faydalar, bu projeden sorumlu karar vericilerin ve sorumlu oldukları kişilerin (vergi mükellefleri, hissedarlar vb.) fark edip değer verecekleri sonuçlar olarak gerçekten kendi başlarına duruyor mu?
Örneğin, 'tutuklama hedeflerine karşı geliştirilmiş performans', bir polislik projesi için ölçülebilir geçerli bir çıktı olabilir, ancak meşru bir fayda değildir çünkü vergi mükellefleri ve toplum üyeleri bunu umursamaz. 'Daha az suç'tur. Faydayı doğru bir şekilde ifade etmek, çarpıtma ve manipülasyona karşı bir miktar koruma sağlar.
Tüm nedensel bağlantılar geçerli ve doğru mu? Seçenekten çıktıya ve çıktıdan faydaya kadar her bağlantıyı ayrı ayrı gözden geçirin ve her birini hem mantık hem de bütünlük ve güvenilirlik açısından test edin. Bu, eleştirel bir arkadaş sıfatıyla projeye bağımsız bir tavsiye kaynağı dahil etmek için iyi bir an olacaktır.
Şüphecilik için gerekçeler varsa, onu tekrar gözden geçirin ve sorunun kaynağını ortadan kaldırın. Yeni teknolojinin kullanıcılara ve müşterilere sağladığı faydalar özellikle abartılmaya eğilimlidir.
SEÇENEKLERİ SIRALAYINSeçenekleri sıralamak artık basit bir aritmetik işlemdir ve kolayca standart bir elektronik tabloya yerleştirilmiştir. Önce aşağıdaki formülü kullanarak her çıktının ağırlıklı değerini hesaplayın:İrlanda rüzgar çiftlikleri örneği kullanılarak bu hesaplama sunulacaktır. Tabloyu basitleştirmek için katkı yapılmayan faydalar çıkarılmıştır. Eksiksizliği sağlamak ve hata riskini en aza indirmek için bir e-tabloya hepsini dahil etmelisiniz.Ardından, aşağıdaki formülü kullanarak her çıktı için her seçeneğin ağırlıklı puanını hesaplayın:Her seçeneğin toplam puanı, bu ağırlıklı puanların toplamıdır.
Seçenekler daha sonra toplam puanları karşılaştırılarak sıralanır.
Hesaplamalar tablo haline getirilebilir.
Sonuçların akıllıca yorumlanması gerekir. En yüksek puan alan seçenek maddi olmayan faydalar açısından en iyisi iken, bunun ona tercih edilen seçenek statüsünü vermeye başlamaması bile yeterince vurgulanamamaktadır. Yararsızlıklar, finansal faydalar, maliyetler veya başarılabilirlik henüz hesaba katılmadı, dolayısıyla gidilecek çok yol var.Ayrıca, sürecin doğası gereği sübjektif ve yaklaşık doğası göz önüne alındığında, finansal olmayan faydaların sağlanması söz konusu olduğunda, Seçenek 1 ve 2 arasında önemli bir fark yoktur. Seçenek 3 de çok geride değil. Ancak süreç, Seçenek 3'ün herhangi bir savunucusunun cevaplamak zorunda kalacağı zor soruyu çözmeyi çoktan başardı. Neden en önemli hedeflerimiz açısından en az faydalı olan seçeneği seçmeliyiz?Ağırlıklı puan ortalaması nedir
Ağırlıklı puan HESAPLAMA
Lisede ağırlıklı puan ortalaması nedir
Ağırlıklı puan ortalaması ne ise yarar
tyt-ayt sıralama hesaplama
Ağırlıklı puan nedir
Karnede ağırlıklı puan NE demek
OBP HESAPLAMAPAYDAŞLARLA ÇALIŞMALARINIZI ONAYLAYINFaydaların belirlenmesinde ve ağırlıklandırma ve puanlamada yer alan yargıların sübjektif karakteri, bu sürecin tüm yönlerinin paydaşlarla doğrulanmasını zorunlu kılmaktadır.Bunun tam olarak nasıl ve ne zaman yapılacağı paydaş grubunun yapısına bağlıdır. Paydaşlar makul ölçüde erişilebilir durumdaysa ve resmi olmayan çalıştaylara katılmaya hazırlarsa, onları 1. Adımdan itibaren dahil etmek, projenin faydalarını belirlemelerini ve sahiplenmelerini ve çıktılar ile sonuçlar arasındaki ilişkiyi keşfetmelerini sağlamak için söylenecek çok şey vardır.Kilit paydaşlar, bu şekilde dahil edilmesi zor olacak kıdemli karar alıcılar ise, onlara 3. Adım sırasında ara sonuçlarınızı resmi olarak sunmak, belki de basitleştirilmiş bir faydalar haritası göstermek ve faydaları önem sırasına göre listelemek daha iyi olabilir. , böylece metodolojiden çok içerik düzeyinde tartışmaya davet ediyor. Paydaşların, süreçlerinizi veya rakamlarınızı eleştirmelerini değil, varsayımlarınızın neden yanlış olduğunu size söylemelerini istiyorsunuz.Paydaşlar kamplara ayrılırsa veya başka bir şekilde birbirleriyle bariz bir şekilde çelişiyorsa, süreç zor olabilir. İnsanlar genellikle oturdukları yerde durma konusunda isteksiz değildir ve örneğin İK Direktörü ve Finans Direktörünün farklı fayda türlerine radikal olarak farklı değerler verdiğini görmek yeterince yaygındır.Bu yorucu olabilse de, karar vericiler arasındaki bakış açısı farklılıklarıyla bir noktada yüzleşmek gerekecektir ve bunları erkenden ve uzlaşma için pek çok alan sağlayan bir tahmin süreci bağlamında ortaya çıkarmak yararlı olabilir.Bazı durumlarda, fikir birliğine varmanın zor olması durumunda, perspektif farklılıklarının seçeneklerin sıralamasında önemli bir fark yaratıp yaratmadığını test etmek için kritik ağırlıklar veya puanlar üzerinde basit bir duyarlılık analizi (sayfa 108'de açıklanmıştır) yapmak yararlı olabilir.Paydaşları, her birinin bireysel ağırlık ve puan verdiği yapılandırılmış bir görüşme sürecinden geçirmek de yardımcı olabilir, böylece seçeneklerin sıralaması ortalamalara dayalı olabilir.Ancak bu, emek yoğun bir işlemdir ve tehlikeli bölgelere yol açabilir. Demokratik içgüdülerimiz doğal olarak herkesin oyunu eşit olarak saymamıza neden olur, ancak karar vericiler nadiren eşittir ve görünüşte demokratik bir süreci inatla takip ederek üst düzey karar vericiyi istemeden de olsa meslektaşlarını açık bir şekilde geçersiz kılmak zorunda bırakabilirsiniz. bunun yerine ikna ve etkileme yoluyla çalıştılar.
Muhasebe Nasıl Anılır?
Birisi bir şey satana kadar hiçbir şey olmaz dediğini duymuşsunuzdur. Bu satıştan sonra muhasebe, işletmenin temel faaliyeti olarak yerini alır.
Her işletme üç anahtar soru sorar:
• Ne kadar para geldi?
• Para nereye gitti?
• Ne kadar para kaldı?
Her sorunun cevabı sadece muhasebe olarak bilinen uygulamadan gelebilir. Tıp ve hukuk gibi diğer uygulamalar gibi muhasebenin de kendi kelime dağarcığı vardır. Birçok yönden muhasebe, işletmenin dilidir.
Muhasebe oldukça karmaşık hale gelebilir. Yüksek MEGO faktörüne sahiptir. MEGO, şaşkınlık içinde “Gözlerim Sırılsıklam Olduğunda” zihinsel doygunluk durumunu ifade eder. Bir keresinde bıkkın bir öğrenci, “Toplama ve çıkarmanın bu kadar zor olabileceğini kim düşünebilirdi?” diye yakındığını duydu.
İşletmenizde veya kuruluşunuzda sorumluluklarınız ne olursa olsun, en iyi performansı sergilemek için muhasebe becerilerine ihtiyacınız vardır. Satış yapıyorsanız, ürününüzün özelliklerini ve alıcılara nasıl gösterileceğini öğrenirsiniz. Bu özellikler, maliyet veya değer teklifini ve bunun müşterilerinizin satın alma kararlarını nasıl etkilediğini içerir.
Pazarlama yöneticileri, bir ürünün hedef gruplarını nasıl bulacağını ve onlara nasıl hitap edeceğini inceler. Fiyat noktalarının belirlenmesi, bazı ayrıntılı maliyet analizleri anlamına gelebilir. Üretim yöneticileri, maliyetleri kontrol etmek için iş akışını nasıl planlayacaklarını öğrenirler. Üst düzey yöneticiler, işlerinin beklentileri hakkında dışarıdakilerle konuşmak için mali tabloları kullanır.
Yönetim seviyeniz ne olursa olsun, muhasebe bilmeniz gerekir çünkü kararlarınız genellikle “sayılar” tarafından belirlenir. Yöneticiler bu şekilde puan tutar ve derecelendirilir.
Anlamak için Görselleştirin
Havadan bir görünümle başlayın. İşletmenizi veya kuruluşunuzu bir ülke olarak hayal edin. Büyük bir ülke veya küçük bir ülke olabilir. Küçük bir kasabada veya hareketli bir başkentte yaşayabilirsiniz. Ülkenizde dağlar ve ormanlar, tarlalar ve çiftlikler, nehirler ve göller var. Ardından, işinize giren tüm paranın su olduğunu hayal edin. Su, ekinlerinizin büyümesine yardımcı olur. Fabrikalarınızı çalıştırmak için güç sağlamak için suya baraj yapabilirsiniz. Kurak mevsim için tasarruf etmek için suyu göllerde saklayın. Susuzluğunu gidermek için insanlarınıza su verebilirsiniz.
Bu su, dağlardaki yüksek uzak pınarlardan gelebilir. Kapınızın önünden akan bir nehir gibi gelebilir. Bir çöl boyunca size ulaştırılabilir. Ama sana gelmeli. Ve onu yönetmelisiniz. Eski Güneybatı’nın çöl kolonilerinde İspanyol valiler acequia yani su yönetim sistemini kurdular.
Santa Fe’den geçen büyüleyici kanalını hala görebilirsiniz ve hala çalışıyor ve şehirdeki bahçelere su sağlıyor. Kanallara domos denir ve yönetici ana domo veya kanal yöneticisidir. Bu çok önemli bir iş. Kanalların temiz ve bakımlı tutulması gerekir ve bu işi o organize eder. Ayrıca kanal birçok kişinin mülkiyetinde geçmektedir. Herkesin sadece belirli bir günde su alması gerekiyor, böylece herkese yetecek kadar var. Majordomo herkesin kurallara uymasını sağlar.
Sıfırdan muhasebe öğrenmek
Muhasebe öğrenme Teknikleri
Genel Muhasebe
Muhasebe ne Demek
Excelde ön muhasebe nasıl tutulur
Ön muhasebe kaç günde öğrenilir
Muhasebe Ne is Yapar
Ön muhasebe Nedir
Bir su yönetimi sisteminin bir şehir için yaptığının aynısını, bir muhasebe sistemi de işletmeniz için yapar. Gelen paranın doğru yerlere akmasını sağlar. Paranın nerede olduğunu bildiğinizden emin olmanıza yardımcı olur.
Muhasebe veya para yönetimi, paranın nerede olduğunu bilme ve işinizi büyütmek için onunla ne yapacağınız konusunda doğru kararlar alma sanatıdır. Para gelmezse, işiniz ya da organizasyonunuz susuzluktan ıstıraplı bir ölümle ölecektir.
1990’ların sonlarındaki dot-com start-up’larının çoğu, büyük bir risk sermayesi nakit havuzuyla başladı. Yüksek likiditeleri vardı. Yöneticiler çoğu zaman bu parayı süslü mobilyalara, ekipmanlara ve ofislere, ağır reklamlara ve yüksek maaşlara harcadılar.
Risk sermayesi nakitleri, müşterilerden herhangi bir karşılaştırılabilir nakit akışı gelmeden önce döküldü. Sonuç? Tüm nakit çekildi ve işletmeler susuzluktan öldü. İçinde, nakit akışını karşılayacağız. Bu kısa örnek size nakit akışını yönetmenin ne kadar önemli olduğu konusunda bir fikir verecektir.
Oraya vardığımızda çok dikkatli olun: Bu, bazı nokta-com’ların nokta-bombalara dönüşmesini engelleyebilecek bir derstir. Ardından, işletmenizin likidite/nakit pozisyonunu gerçekten ölçebileceğiniz bazı yolları ele alacağız.
Bu nedenle, işinizin gerçeğe dönüşmesi için gereken ilk şey nakittir. O parayı nasıl alıyorsun? Bir şeyler satarak elde edebilirsiniz. Kredi ile de alabilirsiniz. İster sahibinin birikimlerinden, ister arkadaş ve aileden toplanan paradan, ister temel risk sermayedarlarından, isterse bir bankadan olsun, hemen hemen tüm işletmeler bir kredi ile başlar.
İşler yolunda gitmezse, paranıza kederli bir şekilde veda edebilirsiniz. Aile isteksizce bağışlayıcı olabilir. Ancak, arkadaşlar ve bankalar, paralarını geri istedikleri gibi tuhaf bir fikre sahipler. Bu nedenle, gelen tüm kredileri takip etmenin bir yoluna ihtiyacınız var. Kim size ne kadar ve ne zaman verdi? Parayı neye harcadın? Raflara koymak için mallar? Rafların kendileri mi?
Ardından bir mucize gerçekleşir. İlk müşteri veya müşteri gelir ve sattığınız şey için size nakit verir. O nakitle ne yaparsın? Daha fazla mal satın almak mı? Daha fazla raf mı? Anne babana para mı ödüyorsun? Banka? İşler gerçekten çok hızlı bir şekilde karmaşıklaşacak. Muhasebe sisteminiz ve nasıl çalıştığını anlamanız sizi kurtaracaktır.
Muhasebe sisteminiz, nakit akışınız için bir dizi kilit, göl ve setten başka bir şey değildir. Bu, nakitle ne yapacağınız ve daha fazlasını nasıl elde edeceğiniz konusunda bazı kararlar almaya başlayabilmeniz için parayı kanalize etmenin ve sınıflandırmanın bir yoludur. Artık bir yöneticinin yaptığını yapıyorsunuz: kaynakları kontrol ediyor ve yönlendiriyorsunuz.
Bir başkası için bu nakit imajını su olarak aklınızda tutun. Kolayca buharlaşabilir. Kolayca akıp gidebilir. Artık o paraya ne olduğunu takip etmenin ne kadar önemli olduğunu anlamaya başlıyorsunuz. Yönetici olarak kaynakları tahsis edersiniz: insanlar, nakit, malzemeler, zaman. Kaynaklarınızın nerede olduğunu, ne yapmaları gerektiğini ve bunu ne kadar iyi yaptıklarını bilmenin bir yoluna ihtiyacınız var.
