Yöneticilerin Performansını Ölçme ve ÖdüllendirmeBazı şirketler, bölümün performansını yöneticinin performansına eşdeğer olarak görse de, ikisini ayırmak için zorlayıcı bir neden vardır. Çoğu zaman, bölümün performansı, yöneticinin kontrolü dışındaki faktörlere tabidir.Bu nedenle, bir sorumluluk muhasebesi yaklaşımı benimsemek özellikle önemlidir. Yani yöneticiler, kontrolleri altındaki faktörler bazında değerlendirilmelidir. Ciddi bir endişe, bölümün performansıyla yakından bağlantılı bir ücret planının oluşturulmasıdır. Bu, yönetsel tazminatın belirlenmesinde önemlidir.Yöneticiler için Teşvik ÜcretiEğer tüm yöneticiler yeteneklerinin en iyisine kadar eşit şekilde performans gösterseler ve bu yetenekler önceden biliniyorsa, yönetsel değerlendirme ve teşvik ödemesi konuları çok az ilgi çekecektir. Aynı kişiye ait olan ve aynı kişi tarafından yönetilen küçük bir şirket olması durumunda sorun yoktur.İşletme sahibi istediği kadar çaba sarf eder ve firmadan elde ettiği tüm geliri performansının ödülü olarak alır. Bununla birlikte, çoğu şirkette şirket sahibi, şirketi günlük olarak işletmek için yöneticiler tutar ve karar verme yetkisini onlara devreder.Örneğin, bir şirketin hissedarları CEO'yu yönetim kurulu aracılığıyla işe alır. Benzer şekilde, bölüm yöneticileri, bölümlerini sahipleri adına işletmek üzere CEO tarafından işe alınır. Daha sonra, sahipler, yöneticilerin iyi hizmet vermesini sağlamalıdır.Yöneticiler neden iyi hizmet vermezler? Bunun üç nedeni vardır: (1) işi yapmak için yetersiz bir yeteneğe sahip olabilirler, (2) çok çalışmamayı tercih edebilirler ve (3) şirket kaynaklarını ek ücretlere harcamayı tercih edebilirler.İlk neden, sahiplerin yöneticiyi işe almadan önce yönetici hakkında bilgi bulmasını gerektirir. Adem-i merkeziyetçiliğin nedenlerinden biri, geleceğin yöneticileri için eğitim sağlamasıydı. Bu doğrudur ve ayrıca bölüm yöneticilerinin yönetsel yetenekleri hakkında üst yönetime sinyaller sağlar.İkinci ve üçüncü nedenler, mal sahibinin yöneticiyi izlemesini veya yöneticinin hedefleri ile işletme sahibinin hedeflerine daha yakın olacak bir teşvik planı düzenlemesini gerektirir. Bazı yöneticiler zor ya da rutin işler yapmak istemeyebilir. Ayrıca bazıları riskten kaçınabilir ve kendilerini ve şirketi riskli durumlara maruz bırakacak eylemlerde bulunmayabilir.Bu nedenle, üstlendikleri risk ve sıkı çalışma için onları telafi etmek gerekir. Bazı yöneticilerin sorumluluktan kaçma arzusuyla yakından ilgili olan şey, yöneticilerin ek menfaatleri aşırı kullanma eğilimidir. Primler, maaşın üzerinde ve üzerinde alınan bir tür yan yardımdır.Bazı örnekler güzel bir ofis, bir şirket arabası veya jeti kullanımı, gider hesapları ve şirket tarafından ödenen ülke kulübü üyelikleridir. Bazı ayrıcalıklar şirket kaynaklarının meşru kullanımları olsa da, kötüye kullanılabilirler. İyi yapılandırılmış bir teşvik ödeme planı, yöneticiler ve sahipler arasında hedef uyumunu teşvik etmeye yardımcı olabilir.Yönetim ÖdülleriYönetsel ödüller genellikle performansa bağlı teşvikleri içerir. Amaç, yöneticilerin firmanın çıkarları doğrultusunda hareket etmelerini sağlamak için hedef uyumunu teşvik etmektir.Yöneticileri, genel firma ile aynı hedefleri benimsemeye teşvik etmek için yönetsel ücretin düzenlenmesi önemli bir konudur. Yönetimsel ödüller, maaş artışlarını, rapor edilen gelire dayalı ikramiyeleri, hisse senedi opsiyonlarını ve gayri nakdi tazminatı içerir.Merkezî Harcama Belgeleri YÖNETMELİĞİ ekleri
Harcama talimatı Nedir
Merkezî Yönetim harcama Belgeleri Hakkında Genel Tebliğ
Harcama TALİMATI
Harcama belgesi örneği
Harcama Talimatı Onay Belgesi word
Merkezi Yönetim Harcama BELGELERİ YÖNETMELİĞİ
Harcama talimatı onay belgesi örneğiNakit TazminatNakit tazminat maaşları ve ikramiyeleri içerir. Bir şirketin iyi yönetim performansını ödüllendirmesinin bir yolu, periyodik zamlar vermektir. Ancak, zam yürürlüğe girdikten sonra genellikle kalıcıdır.Bonuslar bir şirkete daha fazla esneklik sağlar. Birçok şirket, maaşları adil bir seviyede tutarak ve ikramiyelerin raporlanan gelirle dalgalanmasına izin vererek performansı ödüllendirmek için maaş ve ikramiyenin bir kombinasyonunu kullanır. Yöneticiler, ikramiyelerini bölüm net gelirine veya net gelirdeki hedeflenen artışlara bağlı bulabilirler.Örneğin, bir bölüm yöneticisi yıllık 75.000 $ maaş ve rapor edilen net gelirdeki artışın yüzde 5'i oranında yıllık ikramiye alabilir. Net gelir artmazsa, yöneticinin ikramiyesi sıfırdır. Bu teşvik ödeme planı, işletme sahibinin bir amacı olan net geliri artırmayı yönetici için de önemli kılmaktadır.Tabii ki, gelire dayalı tazminat, işlevsiz davranışları teşvik edebilir. Yönetici, gerekli bakımı ertelemek gibi etik olmayan uygulamalarda bulunabilir. İkramiye belirli bir miktarla sınırlandırılmışsa (diyelim ki ikramiye net gelirin yüzde 1'ine eşit ama 50.000 $'ı geçemez), yöneticiler, azami ikramiyenin halihazırda elde edildiği yılın sonundan itibaren gelirin muhasebeleştirilmesini erteleyebilirler. Ödül sistemlerini yapılandıranların hem sistemde yerleşik olan olumlu teşvikleri hem de olumsuz davranış potansiyelini anlamaları gerekir.Kâr paylaşım planları, çalışanları kârdan pay almaları anlamında kısmi sahipler yapar. Karar verme veya olumsuz risk paylaşımı anlamında sahip değiller. Bu, bir tür risk paylaşımı, özellikle de yukarı yönlü riskin paylaşımıdır. Tipik olarak, çalışanlara sabit bir ücret ödenir ve daha sonra paylaşılacak herhangi bir kâr, ücretlerin üzerindedir. Amaç, çalışanları daha çok ve daha akıllıca çalışmaya teşvik etmektir.Hisse Senedine Dayalı TazminatHisse senedi şirkette bir hissedir ve teorik olarak şirket iyi durumdayken değeri artmalı, şirket kötüyken değerinde düşmelidir. Bu nedenle, yöneticilere hisse senedi verilmesi, onları şirketin bir parçası haline getirir ve hedef uyumunu teşvik etmelidir.Birçok şirket, çalışanları hisse senedi satın almaya teşvik eder veya ikramiye olarak hisse verir. Tazminat olarak hisse senedinin bir dezavantajı, hisse fiyatının yöneticilerin kontrolü dışındaki nedenlerle düşebilmesidir.Örneğin, Wal-Mart hissesi 1990'ların başında yükseldi ve değer kaybetti. Hisse senedi fiyatı düştüğünde, yöneticiler çalışanların morali konusunda endişelendi. Moralini yüksek tutmak için şirket, satış ve gelir hedeflerine ulaşmak için dağıtılmak üzere bir nakit bonus havuzu oluşturdu.Şirketler genellikle yöneticilere hisse senedi seçenekleri sunar. Hisse senedi opsiyonu, şirketin hisse senetlerinden belirli sayıda hisseyi belirli bir fiyattan ve belirli bir süre sonra satın alma hakkıdır. Hisse senedi opsiyonlarının verilmesinin amacı, yöneticileri daha uzun vadeye odaklanmaya teşvik etmektir.Opsiyon hisselerinin fiyatı genellikle ihraç anında yaklaşık olarak piyasa fiyatına göre belirlenir. Daha sonra, gelecekte hisse senedi fiyatı yükselirse, yönetici opsiyonu kullanabilir, böylece piyasa fiyatının altında hisse senedi satın alabilir ve hemen bir kazanç elde edebilir.Örneğin, Palgate, Inc.'in Tuvalet Malzemeleri Bölümü başkanı Lois Canfield'a, hisse başına 20 $'lık mevcut piyasa fiyatından 100.000 Palgate hissesi satın alma opsiyonu verildi. Opsiyon Ağustos 2005'te verildi ve iki yıl sonra kullanılabilir.Ağustos 2007'ye kadar Palgate hissesi hisse başına 23$'a yükselirse, Lois 100.000 hissenin tamamını 2.000.000$'a (100.000 - 20$ opsiyon fiyatı) satın alabilir ve bunları hemen 2.300.000$'a (100.000 - 23$) satabilir. 300.000 dolarlık bir kâr elde edecektir.Elbette, Palgate hissesi 20 doların altına düşerse, Lois bu seçeneği kullanmayacaktır. Bununla birlikte, tipik olarak, hisse senedi fiyatları piyasa ile birlikte yükselir ve piyasadan daha kötü performans göstermediği sürece, gelecekteki bir kâr üzerine güvenle bahse girebilir.Şirketler, borsanın genel hareketinin seçenekler üzerindeki etkisinin daha fazla farkına varıyor. Piyasa güçlü bir şekilde yükselirse, beklenmedik karlar için potansiyel vardır. Yani, düşük maliyetli seçeneklere dayalı hisse senedi satışından elde edilen herhangi bir kâr, borsadaki genel artışla daha yakından ilişkili olabilir ve üst yönetimin olağanüstü performansıyla daha az ilişkili olabilir.Ayrıca, bir takım seçeneklere sahip üst düzey yöneticiler, şirket performansının uzun vadeli göstergelerinden ziyade, hisse senedi fiyatının kısa vadeli hareketlerine odaklanabilirler. Özünde, kısa vadeli getiriler için uzun vadeli getiriler takas edebilirler.Tipik olarak, seçeneklerin uygulanmasında kısıtlamalar vardır. Örneğin opsiyonlarla satın alınan hisse senedi belirli bir süre satılamayabilir. Hisse senedi opsiyonlarının bir dezavantajı, hisse senedinin fiyatının birçok faktöre dayanması ve tamamen yöneticinin kontrolünde olmamasıdır.
Hizmet Birimleri Yöntemi
Bu yöntem, gideri, varlığın bir hesap dönemi boyunca kullanıldığı ölçüde ilişkilendirir. Bu amaçla kullanım, üretilen birim sayısı veya hizmette geçirilen saat sayısı bazında ölçülebilir. Yıllık ücretin hesaplanmasında kullanılan formül aşağıdaki gibidir.
Bu amortisman yöntemi, faaliyet düzeyine bağlı olarak değişken bir ücret ürettiği için en rasyonel olarak kabul edilir. Torna tezgahı, 50.000’i 20X1’de olmak üzere 100.000 adet üretebilmektedir.
Varlığın sağladığı toplam faydanın yarısı 20X1’de ortaya çıkar ve işletmeye olan net maliyetinin yarısı (20.000 £ × –1 sterlin) bu nedenle o yıl 2 sırasında ortaya çıkan gelirden tahsil edilmelidir. Yalnızca hizmet birimleri yöntemi bu sonucu üretir.
Ertesi yıl, 20X2, 10.000 birim üretildiğinde, varlığın net maliyetinin onda biri, yani 2.000 £ gelirden tahsil edilir. Bu yöntemin dezavantajı, bir sabit kıymetin sağlayacağı hizmet birimlerini tahmin etmenin zorluğudur ve yaygın olarak kullanılmamaktadır.
Kullanılan yönteme bağlı olarak, ücretlerin modelinin büyük ölçüde değiştiği görülebilir. Örneğin, en yüksek ücret 20X1’de hizmet birimleri yönteminin kullanılmasından, 20X2’de rakamların toplamı yönteminin kullanılmasından, 20X3’te doğrusal yöntem kullanılmasından ve 20X4’te yine hizmet birimleri yönteminin kullanılmasından kaynaklanmaktadır. Belirli yıllar içinde fark da belirgindir.
Örneğin, 20X1’de hizmet birimleri yöntemi, doğrusal yönteme göre iki kat daha yüksek bir ücret üretir. Başka bir açıdan bakıldığında, eğer doğrusal yöntem kullanılıyorsa, 20X1 için rapor edilen kâr 5.000 £ daha fazladır. Bu, raporlanan kar düzeyi üzerinde önemli bir etkisi olabileceğinden, amortisman yöntemini seçerken çok dikkatli olunması gerektiğini göstermektedir.
Bununla birlikte, amortisman politikasına varlık edinildiğinde karar verilmesi gerektiğinden seçim yapmak nadiren kolaydır ve yönetim bu aşamada, gelecekteki her hesap döneminde ortaya çıkacak kesin faydayı bilmez. Bu nedenle, karar bir dereceye kadar keyfidir ve bir hata yapılırsa, kâr ya eksik ya da abartılmış olacaktır.
Tahmin Hataları
En uygun yöntemi seçmenin zorluğuna ek olarak, sabit kıymetin yıl veya çıktı cinsinden ölçülen faydalı ömrü ve bu süre sonunda elden çıkarılacak değeri hakkında doğru tahminler yapma sorunu vardır. Hatalar, amortisman için yanlış bir ücretlendirmeye ve dolayısıyla kârın eksik veya fazla gösterilmesine neden olacağından, bu tahminleri yaparken dikkatli olunmalıdır.
MADDİ OLMAYAN DURAN VARLIKLAR
İşletme varlıkları maddi veya maddi olmayan olarak sınıflandırılabilir. Her iki varlık kategorisi de değerlidir çünkü işletmenin kar elde etmesine yardımcı olurlar. Maddi duran varlıkların en yaygın örnekleri stok ve sabit varlıklardır. Maddi olmayan duran varlıkların ana türleri şerefiye ve araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) harcamalarıdır.
Şerefiye, belirli bir süre içinde kurulan iş bağlantılarının bir sonucu olarak ortaya çıkar. Lord MacNaughton tarafından CIR v. Muller (1901), AC 217’de şu şekilde tanımlanmıştır:
Bir işletmenin iyi adının, itibarının ve bağlantısının yararı ve avantajıdır. Geleneği getiren çekici güçtür. Eski kurulmuş bir işi yeni bir işten ilk başlangıcında ayıran tek şeydir.
5018 sayılı Kanun
Ön malî kontrole ilişkin usul ve esaslar
Hizmet ve mamül işletmeleri
İhalelerde ön mali kontrol limiti
İç kontrol ve ön malî kontrole ilişkin Usul ve Esaslar Resmî gazete
On mali kontrol işlemleri Yönergesi
Strateji GELİŞTİRME Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik
Ön Mali Kontrol Formu
Şerefiye, mevcut bir işletmenin satın alınmasından kaynaklanan “satın alınan şerefiye” ve dahili olarak yaratılan ancak herhangi bir işlem yapılmadığı için değeri olmayan “satın alınmayan şerefiye” olarak sınıflandırılabilir.
Satın alınan şerefiye Bu, bir bütün olarak işletme için ödenen fiyat ile hem maddi hem de maddi olmayan çeşitli tanımlanabilir varlıklarının “gerçeğe uygun” (cari) değerlerinin toplamı arasındaki fark olarak hesaplanır.
Yukarıdaki örnekte şerefiye, üzerinde anlaşılan satın alma fiyatının, edinilen maddi varlıkların toplam değeri ile karşılaştırılmasından kaynaklanan “dengeleme” rakamıdır.
Şerefiye için ödenen bedel, satın alan şirketin defterlerine başlangıçta maliyet bedeli ile kaydedilir. Bunun müteakip muamelesi, işletmenin muhasebe politikasına bağlıdır.
İki seçenek mevcuttur:
1. Tahmini faydalı ömrü boyunca kârdan yıllık olarak yazın.
2. Bilançoda süresiz olarak saklayın (bu seçenek, şerefiyenin değerinde yıllık bir değer düşüklüğü incelemesi yapılmasını gerektirir, değerindeki herhangi bir düşüşün kârdan tahsil edilmesini gerektirir).
Satın Alınmayan Şerefiye
Şerefiye yıllar içinde kademeli olarak oluşur ve bir iş adamı ‘sattığında’, alıcının bu varlığın değerini kapsayan bir fiyat ödemesini bekler. Bu koşullar altında, müzakereler için bir temel olarak bir değerleme hazırlamak faydalıdır. Kullanılabilecek iki yöntem düşünüyoruz.
Şerefiye, geçmiş karların katları olarak değerlenebilir. Bu amaçla, belirli yılların kârlarının ortalaması alınabilir ve her yıl ortaya çıkan kârlara “ağırlıklar” eklenebilir, bu da ağırlıklı ortalama kârlar yöntemine yol açar.
Şerefiyeyi ‘süper’ kar bazında da hesaplayabiliriz. Bu yöntem, iyi bağlantıların varlığı nedeniyle bir firma tarafından kazanılan ekstra karı belirlemeye çalışır. Daha sonra, şerefiyeyi, bu fazlalığın aktifleştirilmiş değeri olarak, yani belirli bir getiri oranı varsayılarak, belirsiz bir süre için fazladan kâr üretmek için yatırılması gereken miktar olarak değerlendirir. Uygun görülen getiri oranı, bir işletme türünden diğerine doğal olarak farklılık gösterir.
Yukarıdaki yaklaşımların her ikisi de şerefiyenin değerlendirilmesine olanak sağlar, ancak alıcının bu tutarlardan herhangi birini ödemeye istekli olacağı veya satıcının bunları kabul edeceği anlamına gelmez.
Şerefiye için fiilen ödenen fiyat, bu iki taraf arasındaki müzakereye bağlıdır ve yukarıdaki hesaplamaların ana kullanımı, tartışmalar sırasında atıfta bulunulabilecek değer ölçüleri üretmeleridir.
FRS 10, Şerefiye ve Maddi Olmayan Duran Varlıklar (FRS’ler ve SSAP’lerin tartışması), kategorik olarak yalnızca satın alınan şerefiyenin hesaplarda muhasebeleştirilmesi gerektiğini belirtir. Satın alınmayan şerefiyenin hariç tutulmasının temel nedeni, değerinin hem iç hem de dış koşullar nedeniyle geniş dalgalanmalara maruz kalması ve bu nedenle herhangi bir değer değerlendirmesini oldukça öznel ve sorunlu hale getirmesidir. Muhtemelen doğru sonuçtur.
