Tahsis Bazları Türleri
Aslında üreten departmanlar destek faaliyetlerine neden olur; bu nedenle destek departmanlarının maliyetleri de üretim departmanlarının faaliyetlerinden kaynaklanmaktadır. Nedensel faktörler, bir üretim departmanı içindeki, destek maliyetlerinin ortaya çıkmasına neden olan değişkenler veya faaliyetlerdir.
Destek departmanı maliyetlerinin tahsisi için bir temel seçerken, uygun nedensel faktörleri (faaliyet sürücüleri) belirlemek için her türlü çaba gösterilmelidir. Nedensel faktörlerin kullanılması, ürün maliyetlerinin daha doğru olmasını sağlar. Ayrıca, nedensel faktörler biliniyorsa, yöneticiler hizmetlerin tüketimini daha fazla kontrol edebilirler.
Kullanılabilecek nedensel faktörlerin veya faaliyet sürücülerinin türlerini göstermek için aşağıdaki üç destek departmanını göz önünde bulundurun: güç, personel ve malzeme taşıma. Güç maliyetleri için, her departman için ayrı sayaçlarla ölçülebilen, kilovat-saat mantıksal bir tahsisat tabanıdır. Ayrı sayaçlar yoksa, belki de her departman tarafından kullanılan makine saatleri iyi bir vekil veya güç kullanımına yaklaşmanın bir yolu olabilir.
Personel maliyetleri için, hem üretim departman çalışanlarının sayısı hem de işgücü devri (örneğin, yeni işe alınanların sayısı) olası faaliyet faktörleridir. Malzeme taşıma için, malzeme hareketlerinin sayısı, kullanılan malzeme taşıma saatleri ve taşınan malzeme miktarı, olası aktivite faktörleridir.
Destek departmanı maliyetlerini tahsis etmek için kullanılabilecek bazı olası faaliyet sürücülerini listeler. Rakip faaliyet sürücüleri mevcut olduğunda, yöneticilerin hangi faktörün en ikna edici ilişkiyi sağladığını değerlendirmesi gerekir.
Ortak maliyeti tahsis etmek için nedensel bir faktörün kullanılması en iyi çözüm olsa da, bazen kolayca ölçülebilen bir nedensel faktör bulunamayabilir. Bu durumda muhasebeci iyi bir vekil arar. Örneğin, tesis amortismanının ortak maliyeti, üretim departmanlarına metrekare bazında tahsis edilebilir.
Metrekare değer kaybına neden olmamasına rağmen, bir bölümün kapladığı metrekare sayısının fabrika binası tarafından kendisine sağlanan hizmetler için iyi bir vekil olduğu iddia edilebilir. Tahsisi yönlendirmek için iyi bir vekil seçimi, şirketin tahsisat hedeflerine bağlıdır.
Tahsis Amaçları
Destek departman maliyetlerinin üretim departmanlarına ve nihayetinde belirli ürünlere tahsis edilmesiyle ilgili bir dizi önemli hedef vardır.
Aşağıdaki ana hedefler IMA tarafından belirlenmiştir:
1. Karşılıklı olarak kabul edilebilir bir fiyat elde etmek
2. Ürün hattı karlılığını hesaplamak için
3. Planlama ve kontrolün ekonomik etkilerini tahmin etmek
4. Envantere değer vermek
5. Yöneticileri motive etmek
Rekabetçi fiyatlandırma, maliyetlerin anlaşılmasını gerektirir. Firma ancak her bir hizmetin veya ürünün maliyetini bilerek anlamlı teklifler oluşturabilir. Maliyetler doğru bir şekilde tahsis edilmezse, bazı maliyetler abartılarak tekliflerin çok yüksek olmasına ve potansiyel iş kaybına neden olabilir. Alternatif olarak, maliyetler olduğundan az gösterilirse, teklifler çok düşük olabilir ve bu ürünlerde kayıplara neden olabilir.
DÜZELTME ve İade Belgesi Örnek: 39
Merkezî Yönetim Muhasebe Yönetmeliği EKLERİ
Genel Yönetim Muhasebe Yönetmeliği 2022
Merkezi Yönetim Muhasebe Yönetmeliği
Merkezi Yönetim Muhasebe YÖNETMELİĞİ özet
Merkezi Yönetim Harcama BELGELERİ YÖNETMELİĞİ
Genel Yönetim Muhasebe YÖNETMELİĞİ ders NOTLARI
5018 sayılı Kanun
Bireysel ürün maliyetlerinin iyi tahminleri, bir yöneticinin bireysel ürün ve hizmetlerin karlılığını değerlendirmesine de olanak tanır. Çok ürünlü şirketler, tüm ürünlerin karlı olduğundan ve firmanın genel karlılığının, bireysel ürünlerin zayıf performansını gizlemediğinden emin olmalıdır. Bu, IMA tarafından belirlenen karlılık hedefini karşılamaktadır.
Bir yönetici, çeşitli destek hizmetlerinin karlılığını değerlendirerek, firma tarafından sunulan destek hizmetlerinin karışımını değerlendirebilir. Bu değerlendirmeden, yöneticiler bazı destek hizmetlerini bırakmaya, kaynakları birinden diğerine yeniden tahsis etmeye, belirli destek hizmetlerini yeniden fiyatlandırmaya veya bazı alanlarda daha fazla maliyet kontrolü uygulamaya karar verebilir.
Bu adımlar, IMA’nın planlama ve kontrol hedefini karşılayacaktır. Bununla birlikte, herhangi bir değerlendirmenin geçerliliği, büyük ölçüde, bireysel ürünlere yapılan maliyet atamalarının doğruluğuna bağlıdır.
Hastane gibi bir hizmet kuruluşu için, IMA’nın envanter değerleme hedefi ilgili değildir. Ancak imalat organizasyonları için bu amaca özel önem verilmelidir.
Finansal raporlama kuralları (GAAP), tüm doğrudan ve dolaylı üretim maliyetlerinin üretilen ürünlere atanmasını gerektirir. Destek departman maliyetleri dolaylı üretim maliyetleri olduğu için ürünlere atanmalıdır.
Bu, destek departmanı maliyet tahsisi yoluyla gerçekleştirilir. Satılan malların stokları ve maliyeti, o zaman, doğrudan malzemeleri, doğrudan işçiliği ve destek departmanlarının maliyeti de dahil olmak üzere tüm üretim giderlerini içerir.
Muhasebe Ödev Ücretlerini Öğrenmek İçin Whatsapp Tuşunu Kullanın ve Detayları Bildirin. Bize Ulaşmak İçin Tıklayınız.
Tahsisler ayrıca yöneticileri motive etmek için de kullanılabilir. Destek departmanlarının maliyetleri üretim departmanlarına tahsis edilmezse, yöneticiler bu hizmetleri aşırı tüketme eğiliminde olabilir. Bir destek hizmetinin tüketimi, hizmetin marjinal faydası sıfır olana kadar devam edebilir.
Gerçekte, bir hizmetin marjinal maliyeti elbette sıfırdan büyüktür. Kuruluş, maliyetleri dağıtarak ve üretim departmanlarının yöneticilerini birimlerinin ekonomik performansından sorumlu tutarak, hizmetin marjinal faydası marjinal maliyetine eşit olana kadar yöneticilerin bir destek hizmeti kullanmasını sağlar. Bu nedenle, destek departmanı maliyetlerinin tahsisi, üretim yapan her departmanın doğru destek hizmeti tüketimini seçmesine yardımcı olur.
Başka davranışsal faydalar da vardır. Destek departmanı maliyetlerinin üretim departmanlarına tahsis edilmesi, bu departmanların yöneticilerini destek departmanlarının performansını izlemeye teşvik eder. Destek departmanlarının maliyetleri, kendi departmanlarının ekonomik performansını etkilediğinden, bu yöneticiler, destek hizmetinin basit kullanımı dışındaki yollarla bu maliyetleri kontrol etmek için bir teşvike sahiptir.
Örneğin yöneticiler, destek hizmetinin dahili maliyetlerini, dışarıdan edinme maliyetleriyle karşılaştırabilir. Bir destek departmanı dış kaynak kadar uygun maliyetli değilse, belki de şirket hizmeti dahili olarak sağlamaya devam etmemelidir. Örneğin birçok üniversite kütüphanesi, fotokopi hizmetleri için dışarıdan yüklenicilerin kullanımına doğru ilerliyor.
Bu müteahhitlerin daha maliyet etkin olduğunu ve kütüphane kullanıcılarına, değişiklik yapmak, fotokopi makinelerine kağıt sağlamak, kağıt sıkışmalarını gidermek, vb.
Bu karşılaştırma olasılığı, daha verimli bir iç destek departmanı ile sonuçlanmalıdır. Üretim departmanlarının yöneticileri tarafından izlenmesi, destek departmanlarının yöneticilerini de üreten departmanların ihtiyaçlarına daha duyarlı olmaya teşvik edecektir.
Açıkça, o zaman, destek departmanı maliyetlerini tahsis etmek için iyi nedenler var. Ancak bu nedenlerin geçerliliği, yapılan maliyet atamalarının doğruluğuna ve adaletine bağlıdır. Tüm bu hedefleri aynı anda karşılayan tek bir tahsis yöntemi belirlemek mümkün olmasa da, en iyi tahsisat yöntemini belirlemeye yardımcı olmak için birkaç kılavuz geliştirilmiştir.
Bu yönergeler sebep ve sonuç, alınan faydalar, adalet ve dayanma yeteneğidir. Diğerlerinden herhangi biriyle birlikte kullanılacak başka bir kılavuz maliyet-faydadır. Yani, kullanılan yöntem, ilgili herhangi bir çabayı haklı çıkarmak için yeterli fayda sağlamalıdır.
