Yönetim Muhasebesi SorunlarıGenel giderler dahil edilmeli mi ve eğer öyleyse hangi düzeyde? Bu genellikle rahatsız edici bir sorudur, en azından ilgili miktarlar büyük olabileceğinden ve değerlendirmenin sonucunu etkileyebileceğinden. Genel masraf nadiren yalnızca kırtasiye ve tren ücretleri ile ilgilidir ve temel sorular konaklama maliyetleri, genel merkez personeli maliyetleri ve BT altyapı ücretleri gibi ana kalemlerle ilgilidir.Temel test, iş incelemesinin aradığı kararın bu maliyetleri gerçekten etkileyip etkilemeyeceği olmalıdır - bunlar önerilen eyleme göre değişken midir? Sabit genel giderlerin karşılanmasına dayalı rakamları itirazsız kabul etmeyin.Genel giderler artırılırsa örneğin, iş senaryosu seçeneklerinden birinin kurumsal BT altyapısında çalıştırılmasını önerdiği ek uygulama, sistemi, ekstra sunucu rafları için daha fazla klimalı alana ihtiyaç duyulan eşiğin üzerine çıkarırsa – bu, her ikisine de ihtiyaç duyar proje maliyetlerine herhangi bir şey dahil edilmeden önce ilgili destek alanlarıyla profesyonel muhasebe danışmanlığı ve müzakere.DURUM EKLEMEOlasılık, tüm program ve proje maliyetlerinde dikkate alınmalıdır. Çok alay edilen ama aslında tamamen makul sözleri alıntılamak içindir.Proje maliyeti, bilinen bilinenlerin maliyetleri ile ilgilenmelidir. Acil durumun hem bilinen bilinmeyenlerle hem de bilinmeyen bilinmeyenlerle ilgilenmesi gerekir. Buradaki can alıcı ders, iş incelemesindeki maliyetlendirmelere dahil edilen uygun beklenmedik durum seviyesinin, hem proje içindeki risk alanları ve maliyetlendirmeler için özel hükümleri hem de aşımlar ve beklenmeyen maliyetler için genel bir karşılığı içermesi gerektiğidir.Spesifik provizyonlar en iyi şekilde, risk listesinde tanımlanan riskler ışığında maliyet bloklarının her biri dikkate alınarak değerlendirilir. Belirli bir risk gerçekleşirse projenin maliyeti ne olur?Farklı risk faktörleri ve bunların potansiyel etkileri arasındaki ilişkilerin analizi için bir yapı sağlayan senaryo planlaması bazen bu bağlamda yararlı olabilir. Yine, belirli olasılık tahmininin arkasındaki varsayımları, diğer tüm maliyet varsayımlarıyla aynı şekilde belgelemek önemlidir.Yönetim muhasebesi PDF
Yönetim muhasebesi Nedir
Yönetim muhasebesi amaçları
Yönetim muhasebesinin finansal muhasebe bilgilerini kullanma amacı
Yönetim Muhasebesi Ders Notları
İşletmelerde karşılaşılan sorunlar ve çözüm önerileri
Yönetim muhasebesi ve finansal muhasebe arasındaki fark
Yönetim Muhasebesi konularıGenel karşılık, doğası gereği sadece yüzde olarak uygulanabilecektir. Alınacak kararlar, maliyetin hangi oranında ve ne kadar uygulanacağıdır. Bazen tüm seçenek maliyeti üzerinden basit bir yüzde 8-10 makul olabilir. Bununla birlikte, güvenilir olduğunda, bilinen sayıda kullanıma hazır kişisel bilgisayarın satın alınması veya ek ofis alanı kiralamak gibi halihazırda çok yüksek derecede güven duyulan bir maliyete genel bir hükmün uygulanması mantıksız olabilir.Birleşik Krallık'taki hükümet projelerinin, kamu sektöründe maliyet tahmininin gözlenen tarihsel eğilimlerini yansıtan bir terim olan "iyimserlik yanlılığı" biçimindeki proje değerlendirmesinde olasılık uygulaması gerekmektedir. İyimserlik yanlılığını tahmin etmek için yardımcı olabilecek metodolojiler ve şablonlar mevcuttur, ancak aynı zamanda maliyetlendirme çabasının gerçek anlamını ortadan kaldıracak kadar endişe verici sonuçlar da verebilir.İyimserlik yanlılığı tahminleri rutin olarak yüzde 30-50 aralığındadır ve yüzde 200'e kadar yükselebilir. Hiçbir karar verici, kapsamlı bir maliyetlendirme uygulamasına dayandığı iddia edilen ve daha sonra üçe katlanan maliyetlerle kendilerine sunulan bir iş davasına herhangi bir güvenilirlik atfetmez.İskoç Parlamentosu tahminleri en iyi şekilde yüzde 1000 hafife alınmış olarak değil, açıkça yanlış olarak tanımlanır. Genel bir kural olarak, bir iş vakası, yüzde 20'den çok daha büyük bir toplam beklenmedik durumla karara bağlanmamalıdır. Maliyetler üzerinde yıkıcı etkisi olan riskler, risk olarak ele alınmalı ve buna göre karar vericiler için belirgin bir şekilde işaretlenmeli ve maliyetlerin sunumunu bozmalarına izin verilmemelidir.Uygun beklenmedik durum düzeyi aynı zamanda bütçeye sıkı sıkıya bağlı kalmanın göreli öneminin de bir fonksiyonudur. Sabit bir bütçeyle ve özellikle sabit, aşağıdan yukarıya bir bütçeyle karşı karşıyaysanız, hem proje hem de iş inceleme ekibi için maliyet aşımlarına ilişkin cezalar, bütçenin değişken olmasına göre çok daha şiddetli olacaktır. Bir diğer önemli faktör, projenin kâr mı yoksa fazlalık mı yaratmaya yönelik olduğudur, bu durumda beklenmedik durum daha yüksek bir seviyeye ayarlanmalıdır.Örneğin, 100 milyon sterlinlik yeni bir devlet bilim laboratuvarının inşası sonunda 110 milyon sterline mal oluyorsa, bu muhtemelen müşteri için nispeten kabul edilebilir bir sonuç olacaktır; ancak laboratuvar inşaatının tamamı 110 milyon sterline ihale edilmiş olsaydı ve müteahhit yüzde 10'luk bir kâr planlasaydı, proje maliyetindeki hata şirketin tüm marjını kaybederdi.HASSASİYET ANALİZİ YAPMABu aşamada, ilgili paydaşlar ve uzmanlar tarafından sağlanan veya bunlar tarafından doğrulanan her bir maliyet bloğunun arkasında yatan daha ayrıntılı analiz ve uygun düzeyde özel ve genel olasılık içeren bir özet maliyet modeli geliştirdiniz.Bu, bazı testler yapmanın zamanı geldi. Haklı olarak kendi yargınızı operasyon yöneticilerinin ve profesyonel danışmanlarınkinin yerine koymak istemeseniz de, her birinin kendi iyimserlik veya (nadiren) kötümserlik eğilimleri, kendi deneyim ve yeterlilik düzeyleri olduğunu unutmamak önemlidir. kendi önyargıları ve çıkarları. Bilge bir proje yönetimi emektarının yorgun bir şekilde yorumlanır.Ne kadar uzak olursa olsun, iş fiilen gerçekleştiğinde tutarlı bir şekilde doğru olduğu kanıtlanmış tahminler sağlayabilen bir yönetici bulma olasılığının olmasına izin verilmelidir. Bu beklenmedik durum o kadar uzak ki neredeyse göz ardı edilebilir.Bu ender fenomen meydana geldiğinde, uzun deneyimler sonucunda alınan her raporu sorgulamanın her zaman işe yaradığını ve hiçbir tahminin göründüğü gibi değerlendirilmemesi gerektiğini öğrenmiş, çok çalışkan proje yöneticisi üzerinde çok rahatsız edici bir etki yaratması muhtemeldir.Her halükarda, iş gerekçesi yazarı, genel maliyet analizinin sahipliğini devredemez ve iş gerekçesi seçeneklerinin ana hatlarını en iyi hisseden kişi olmalıdır. Agregaları hissederek kontrol edin ve bunların her bir ana bileşenini hissederek kontrol edin.Her bir seçeneğin maliyeti, birbirine göre ve deneyimlerin ışığında makul görünüyor mu? Duyu kontrolüne yardımcı olmak için kullanılabilecek herhangi bir iyi kriter var mı? Rakamları bağımsız bir gözlemci veya projeyi eleştiren bir arkadaşınızla test edin ve aynı zamanda onlardan ana elektronik tablonuzu denetlemelerini isteyin. Bu, birkaç günlük profesyonel hizmet için ödeme yapmayı içerse bile, yatırımın geri ödenmesi neredeyse kesindir.
Geri Ödeme ve Getiri Oranının Muhasebeleştirilmesi: İskonto Dışı Yöntemler
Sermaye yatırımı kararları vermek için kullanılan modeller iki ana kategoriye ayrılır: iskontosuz modeller ve iskontolu modeller. İskontosuz modeller paranın zaman değerini göz ardı ederken, iskontolu modeller bunu açıkça dikkate alır. Birçok muhasebe teorisyeni, paranın zaman değerini göz ardı ettikleri için iskontosuz modelleri kötülese de, birçok firma sermaye yatırımı kararları verirken bunları kullanmaya devam ediyor.
Bununla birlikte, iskonto modellerinin kullanımı yıllar içinde artmıştır ve çok az firma tek bir model kullanmaktadır – aslında firmalar her iki modeli de kullanıyor görünmektedir. Bu, her iki kategorinin de yöneticilere sermaye yatırımı kararları vermekte zorlanırken faydalı bilgiler sağladığını göstermektedir.
Geri ödeme periyodu
İndirimsiz modellerden biri geri ödeme süresidir. Geri ödeme süresi, bir firmanın orijinal yatırımını geri kazanması için gereken süredir. Örneğin, bir diş hekiminin 160.000$’a mal olan yeni bir öğütücüye yatırım yaptığını varsayalım. Ekipman tarafından üretilen nakit akışı (nakit girişleri daha az nakit çıkışları) yılda 80.000 ABD Dolarıdır. Böylece, geri ödeme süresi iki yıldır (160.000$/80.000$). Bir projenin nakit akışlarının eşit olduğu varsayıldığında, projenin geri ödeme süresini hesaplamak için aşağıdaki formül kullanılabilir:
Geri Ödeme Süresi – Orijinal Yatırım
Bununla birlikte, nakit akışları eşit değilse, geri ödeme süresi, orijinal yatırımın geri kazanıldığı zamana kadar yıllık nakit akışlarının eklenmesiyle hesaplanır. Bir yılın bir kısmına ihtiyaç duyulursa, nakit akışlarının her yıl içinde eşit olarak gerçekleştiği varsayılır.
Örneğin, bir çamaşırhanenin 200.000 ABD Doları tutarında bir yatırım gerektirdiğini ve aşağıdaki beklenen yıllık nakit akışlarıyla beş yıllık bir ömre sahip olduğunu varsayalım: 60.000 ABD Doları, 80.000 ABD Doları, 100.000 ABD Doları, 120.000 ABD Doları ve 140.000 ABD Doları.
Projenin geri ödeme süresi 2,6 yıldır ve şu şekilde hesaplanır: 60.000$ (1 yıl) 80.000$ (1 yıl) – 60.000$ (0,6 yıl). Üçüncü yılda, sadece 60.000$’a ihtiyaç duyulduğunda ve 100.000$ kullanılabilir olduğunda, 60.000$’ı kazanmak için gereken süre, ihtiyaç duyulan miktarın yıllık nakit akışına (60.000$/100.000$) bölünmesiyle bulunur.
Geri ödeme süresini kullanmanın bir yolu, tüm projeler için bir maksimum geri ödeme süresi belirlemek ve bu düzeyi aşan projeleri reddetmektir. Bir firma neden geri ödeme süresini bu şekilde kullansın? Bazı analistler, bir projenin kendisini ödemesi ne kadar uzun sürerse, o kadar riskli olduğu fikriyle, geri ödeme süresinin kabaca bir risk ölçüsü olarak kullanılabileceğini öne sürüyorlar.
Alış iskonto muhasebe kaydı
Miktar iskontosu Nedir
Alış iskonto muhasebe kodu
ERKEN ÖDEME iskontosu muhasebe kaydı
İNDİRGENMİŞ nakit akımları yöntemi
İndirgenmiş nakit akışı hesaplama
Reeskont iç iskonto formülü
İskonto faturası nasıl kesilir
Ayrıca, daha riskli nakit akışlarına sahip firmalar, normalden daha kısa bir geri ödeme süresi gerektirebilir. Ek olarak, likidite sorunu yaşayan firmalar, geri ödemeleri hızlı olan projelere daha fazla ilgi duyacaktır. Bir diğer kritik endişe ise eskimedir. Bazı endüstrilerde eskime riski yüksektir; bu endüstrilerdeki firmalar fonları hızla geri almakla ilgileneceklerdir.
Firma için daha az faydalı olan başka bir neden de işte olabilir. Sermaye yatırımı kararları verebilecek konumda olan birçok yönetici, kendi çıkarları dışında geri ödeme süreleri hızlı olan yatırımları tercih edebilir. Bir yöneticinin performansı, yıllık işletme geliri gibi kısa vadeli kriterler kullanılarak ölçülürse, mümkün olan en kısa sürede iyileştirilmiş işletme gelirini göstermek için hızlı geri ödemeleri olan projeleri seçebilir.
Bölüm yöneticilerinin genellikle sermaye yatırımı kararları vermekten sorumlu olduğunu ve bölüm kârı üzerinden değerlendirildiğini düşünün. Bununla birlikte, bölüm yöneticilerinin görev süresi genellikle kısadır – ortalama üç ila beş yıl olacaktır. Sonuç olarak, bu tür yöneticilerin teşviki, uzun vadede sağlıklı getiri vaat eden ancak kısa vadede nispeten yetersiz getiri vaat eden yatırımlardan kaçınmalarıdır. Bu sorunlar, kurumsal bütçeleme politikaları ve bir bütçe inceleme komitesi ile ortadan kaldırılabilir.
Geri ödeme süresi, rakip alternatifler arasından seçim yapmak için kullanılabilir. Bu yaklaşımda, geri ödeme süresi daha uzun olan yatırımlar yerine geri ödeme süresi en kısa olan yatırım tercih edilmektedir. Bununla birlikte, geri ödeme süresinin bu şekilde kullanılması daha az savunulabilir çünkü bu önlem iki büyük eksiklikten muzdariptir: (1) geri ödeme süresinin ötesinde yatırımların performansını göz ardı eder ve (2) paranın zaman değerini göz ardı eder.
Bu iki önemli eksiklik kolayca gösterilebilir. Bir lastik imalat firmasının iki farklı tipte otomatik konveyör sistemi düşündüğünü varsayın. Autocon ve Maticmuv. Her sistem 600.000 $’lık bir başlangıç harcaması gerektirir, 5 yıllık bir ömre sahiptir ve aşağıdaki yıllık nakit akışlarını görüntüler.
Her iki yatırımın da geri ödeme süresi iki yıldır. Bir yönetici rekabet halindeki yatırımlar arasından seçim yapmak için geri ödeme süresini kullanırsa, o zaman iki yatırım da eşit derecede arzu edilir olacaktır. Ancak gerçekte, Autocon sistemi iki nedenden dolayı Maticmuv sistemine tercih edilmelidir.
İlk olarak, Autocon sistemi, geri ödeme süresinin ötesindeki yıllar için çok daha büyük bir dolar getirisi sağlar (300.000$’a karşı 600.000$). İkincisi, Autocon sistemi ilk yılda 360.000$, Maticmuv ise sadece 160.000$ getiri sağlıyor.
Autocon sisteminin ilk yılda sağladığı fazladan 200.000 ABD Doları, başka bir projeye yatırım yapmak gibi verimli bir şekilde kullanılabilir. Bir yıl sonra bir dolara sahip olmaktansa şimdi bir dolara sahip olmak daha iyidir çünkü eldeki dolar bir yıl sonra getiri sağlamak için yatırım yapılabilir.
Özetle, geri ödeme süresi yöneticilere aşağıdaki gibi kullanılabilecek bilgileri sağlar:
1. Gelecekteki nakit akışlarının belirsizliği ile ilişkili risklerin kontrolüne yardımcı olmak.
2. Bir yatırımın firmanın likidite sorunları üzerindeki etkisini en aza indirmeye yardımcı olmak.
3. Eskime riskini kontrol etmeye yardımcı olmak.
4. Yatırımın performans ölçütleri üzerindeki etkisini kontrol etmeye yardımcı olmak.
Bununla birlikte, yöntem önemli eksikliklere sahiptir: bir projenin toplam karlılığını ve paranın zaman değerini göz ardı eder. Geri ödeme süresinin hesaplanması bir yönetici için faydalı olsa da, yalnızca bir sermaye yatırımı kararı için buna güvenmek aptalca olacaktır.
