Stratejinin İletilmesi
Puan kartı hedefleri ve ölçüleri, bir kez geliştirildiğinde, kuruluşun stratejisini çalışanlarına ve yöneticilerine ifade etmek ve iletmek için araçlar haline gelir. Hedefler ve önlemler aynı zamanda bireysel hedef ve eylemleri kurumsal hedefler ve girişimlerle uyumlu hale getirme amacına da hizmet eder.
Videolar, haber bültenleri, broşürler ve şirketin bilgisayar ağı, çalışanları Balanced Scorecard ile ilgili strateji, hedefler ve önlemler hakkında bilgilendirmek için kullanılabilecek medya örnekleridir. Ne kadar spesifik detayın iletileceği kesinlikle alakalı bir sorudur. Çok fazla ayrıntı iletmek, rakipler için potansiyel bir sorun yaratabilir.
Balanced Scorecard, şirketin hedeflenen pazarlarının ve bu pazarlarda kazanç elde etmek için gerekli araçların çok açık bir temsilidir. Bu çok hassas bilgiler olabilir; ne kadar çok çalışan bunun farkında olursa, rakiplerin eline geçme olasılığı o kadar artar.
Yine de, çalışanların organizasyonun stratejik çabalarını kabul etmeleri ve kabul etmeleri için neler olup bittiğine dair yeterli bir anlayışa sahip olmaları önemlidir.
Balanced Scorecard’ın ifade edilmesi, bireylerin yaptıkları ile kuruluşun uzun vadeli hedefleri arasındaki bağlantıyı görebilecekleri kadar açık olmalıdır. Bu bağlantıyı görmek, kişisel hedef ve eylemlerin kurumsal hedeflerle uyumlu olma olasılığını artırır.
Hedefler ve Teşvikler
Hedefler ve önlemler tanımlandıktan ve iletildikten sonra, performans beklentileri oluşturulmalıdır. Performans beklentileri, her bir hedefle ilişkili ölçüler için hedeflenen değerler belirlenerek iletilir. Ölçülerin gerçek değerleri ile hedeflenen değerler karşılaştırılarak yöneticilere verilen sorumluluktan sorumlu tutulur.
Son olarak, tazminat, puan kartı hedeflerine ulaşılmasıyla bağlantılıdır. Ödül sisteminin sadece geleneksel finansal önlemlere değil, tüm puan kartı hedeflerine bağlı olması hayati önem taşımaktadır. Ücret sisteminin değiştirilmemesi, yöneticileri, puan kartının stratejik hedeflerine dikkat etmek için çok az neden ile kısa vadeli finansal performansa odaklanmaya devam etmeye teşvik edecektir.
Gösterilen örnek için hedefleri ve önlemleri kullanan bir hedef örneği sağlar. Her bir bakış açısına göreli önem yönetimi atanmış ve hedef yüzde olarak ifade edilen ağırlıklarla ortaya konmuştur. Hedefler hem uzun vadeli hem de kısa vadeli (örneğin 3 ila 5 yıllık bir ufuk ve 1 yıllık bir ufuk) belirlenir ve bunlara ulaşmak için üstlenilebilecek girişimlerle desteklenmelidir.
Örneğin, 3 yıllık bir süre içinde hisse fiyatlarını yüzde 50 artırmak gerçekten mümkün mü? Ve önümüzdeki yıl için ne kadar artış hedeflenecek? Artış, gelirleri yüzde 30 artırmaya ve maliyetleri yüzde 20 düşürmeye bağlı. Bu değişiklikler, sırayla, diğer olaylara başka açılardan bağlıdır. Döngü süresi iki güne düşürülebilir mi (örneğin, mevcut beş günlük bir seviyeden)?
Teşvik tazminatının birden fazla boyutta nasıl yapılandırılacağı zorlu bir iştir. Tipik olarak, her bir bakış açısına atanacak bonus havuzunun yüzdesini belirlemek için bakış açılarının göreceli önemini yansıtan ağırlıklar kullanılır.
Böylece, bu örnek için her perspektife toplam bonus havuzunun yüzde 25’inin atanacağını görüyoruz. Ancak her kategori içinde genellikle birden çok amaç ve birden çok ölçü vardır. Örneğin, müşteri kategorisi içinde üç performans ölçüsü vardır.
Her bir önlem için yüzde 25’lik bonus havuzunun ne kadarı tahsis edilmelidir? Yine, bu belirlemeyi yapmak için her bir hedefin kendi kategorisi içindeki göreli önemini yansıtan ağırlıklar kullanılır.
Bilanço kaynakları nelerdir
KISA VADELİ Yabancı Kaynaklar
Uzun vadeli Yabancı Kaynaklar
Yabancı kaynak Nedir
Aktif toplam hesaplama
Genel muhasebe tanımı
Kısa vadeli yabancı kaynaklar kısa vadeli YÜKÜMLÜLÜKLER
Toplam Kaynaklar nedir
Örneğin, yönetimin müşteri kategorisi bonusunun yüzde 50’sini zamanında teslimat hedefine, yüzde 30’unu müşteriyi elde tutma hedefine ve yüzde 20’sini pazar payı hedefine atamaya karar verdiğini ortaya koymaktadır. Böylece, orijinal bonus havuzunun yüzde 12,5’i teslimat hedefine (0,50 – 0,25) atanır.
Çeşitli perspektiflere ve önlemlere potansiyel ikramiye dağıtmak bir şeydir, ancak teşvik tazminatının ödenmesi performansa bağlıdır. Ölçülerin gerçek değerleri, belirli bir zaman periyodu için hedeflenen değerlerle karşılaştırılır.
Daha sonra, her bir hedefin başarı yüzdesine dayalı olarak tazminat ödenir. Bununla birlikte, Balanced Scorecard çerçevesi için önemli bir nitelik vardır. Tüm önlemlere uygun (dengeli) dikkatin gösterilmesini sağlamak için, her bir stratejik önlem önceden belirlenmiş bir minimum eşik değerini aşmadığı sürece hiçbir teşvik tazminatı ödenmez.
Balanced Scorecard’ı benimseyen firmalar, ödül sistemlerini yeni performans yönetim sisteminin amaç ve ölçülerine bağlamanın gerekliliğini anlamış görünüyor. 1999’da bir Mercer araştırması, yanıt veren şirketlerin yüzde 88’inin ödül sistemini Balanced Scorecard’a bağlamanın etkili olduğunu bildirdiğini buldu.
Örneğin Mobil, tazminat bağlantısı olmasaydı puan kartına aynı şekilde odaklanamayacaklarını bildirdi. Cigna Property and Casualty CEO’su, tazminatın yeni ölçüm sistemine bağlanmasının, yeni ölçüm yaklaşımının kabulünü kazanmanın anahtarı olduğunu gözlemledi.
Hay Group tarafından yapılan bir başka ankette, 15 firmadan 13’ünün Puan kartına bağlı ücretlendirme üzerinde çalıştığı bulundu. Spesifik olarak, toplam ücretin yaklaşık yüzde 25 ila 33’ü Balanced Scorecard’dan etkilenir, yaklaşık yüzde 40’ı finansal perspektife odaklanır ve yüzde 20’si kalan üç perspektifin her birine atanır.
Kaynak Tahsisi
Tasarlananlar gibi stratejik hedeflere ulaşmak, kaynakların ilgili stratejik girişimlere tahsis edilmesini gerektirir. Bunun için iki büyük değişiklik gerekiyor. İlk olarak, bir kuruluş gelecek yıl için stratejik hedeflerin ne kadarına ulaşılacağına karar vermelidir.
İkinci olarak, operasyonel bütçe süreci, stratejik yol boyunca bu kısa vadeli ilerlemelerin başarılması için gerekli kaynakları sağlayacak şekilde yapılandırılmalıdır. Bu değişiklikler dahil edilmezse, stratejinin gerçekten uygulanabilir hale geleceğini hayal etmek zor.
Faaliyete dayalı sorumluluk muhasebesi süreçlere odaklanır, hem operasyonel hem de finansal ölçüleri kullanır, dinamik standartlar kullanır ve sürekli iyileştirmeyi vurgular ve destekler. Stratejik temelli sorumluluk muhasebesi, sorumluluk boyutlarının sayısını ikiden dörde çıkarır.
Müşteri ve öğrenme ve büyüme perspektifleri eklenir. Ayrıca, performans ölçütleri, bir organizasyonun misyon ve stratejisiyle bağlantılı, bütünleşik bir ölçüler dizisi haline gelir.
İşlevsel temelli sorumluluk muhasebesi, istikrarlı ortamlarda faaliyet gösteren kuruluşlar için en iyi sonucu verir ve faaliyet ve stratejik temelli sorumluluk muhasebesi sistemleri, dinamik ortamlarda faaliyet gösteren firmalar için en iyi sonucu verir.
Balanced Scorecard, bir organizasyonun vizyonunu ve stratejisini operasyonel hedeflere ve ölçülere çeviren stratejik bir performans yönetim sistemidir. Hedefler ve ölçüler dört perspektifin her biri için geliştirilmiştir: finansal perspektif, müşteri perspektifi, süreç perspektifi ve öğrenme ve büyüme perspektifi.
Dört perspektifin amaçları ve ölçüleri bir dizi sebep-sonuç hipotezi ile bağlantılıdır. Bu, yöneticilere stratejik geri bildirim sağlayan test edilebilir bir strateji üretir.
Balanced Scorecard, süreçlere odaklandığından ve birçok hedef ve önlemi uygulamak için faaliyete dayalı bilgilerin kullanılmasını gerektirdiğinden, faaliyete dayalı sorumluluk muhasebesi ile uyumludur. Balanced Scorecard tarafından ifade edilen strateji ile uyum, stratejik girişimleri desteklemek için iletişim, teşvikler ve kaynakların tahsisi ile sağlanır.
