Mali Değerlendirme
Mali ve faaliyet temelli sorumluluk muhasebesi sistemlerinde performans değerlendirmesini karşılaştırır. Mali temelli bir çerçevede performans, fiili sonuçlarla bütçelenmiş sonuçlar karşılaştırılarak ölçülür. Prensip olarak, bireyler yalnızca üzerinde kontrolleri olan öğelerden sorumlu tutulur.
İstikrarlı bir finansal standardı karşılama veya geçme yeteneği ile ölçülen finansal performans, güçlü bir şekilde vurgulanmaktadır. Faaliyete dayalı çerçevede performans, sadece finansal perspektiften daha fazlasıyla ilgilidir.
Süreç perspektifi, performansın kritik boyutları olarak zaman, kalite ve verimliliği ekler. Bir sürecin çıktısını müşterilere ulaştırmak için harcadığı süreyi azaltmak, hayati bir hedef olarak görülüyor. Bu nedenle, döngü süresi ve zamanında teslimat gibi finansal olmayan, süreç odaklı önlemler önem kazanmaktadır.
Performans, bu önlemlerin zaman içinde iyileşip iyileşmediği ölçülerek değerlendirilir. Aynı şey kalite ve verimlilikle ilgili önlemler için de geçerlidir. Bir süreci iyileştirmek, daha iyi finansal sonuçlara dönüşmelidir.
Bu nedenle, elde edilen maliyet azalma ölçüleri, maliyetteki eğilimler ve çıktı birimi başına maliyet, bir sürecin iyileşip gelişmediğinin yararlı göstergeleridir. Optimal standartlara ve ara standartlara ulaşma yolundaki ilerleme ölçülmelidir. Amaç, zamanında teslim edilen düşük maliyetli, yüksek kaliteli ürünler sunmaktır.
Ödüller Atama
Her iki sistemde de bireyler üst yönetimin politikalarına ve takdirine göre ödüllendirilir veya cezalandırılır. Gösterildiği gibi, aynı finansal araçların çoğu (örneğin maaş artışları, ikramiyeler, kar paylaşımı ve terfiler), iyi performans için ödüller sağlamak için kullanılır.
Elbette teşvik yapısının doğası her sistemde farklılık göstermektedir. Örneğin, finansal temelli bir sorumluluk muhasebesi sistemindeki ödül sistemi, bireyleri bütçe standartlarını yakalamaya veya aşmaya teşvik etmek için tasarlanmıştır.
Ayrıca, faaliyet temelli sorumluluk sistemi için bireyleri ödüllendirmek, işlevsel temelli bir ortamda olduğundan daha karmaşıktır. Bireyler aynı anda hem ekip hem de bireysel performanstan sorumludur. Süreçle ilgili iyileştirmeler çoğunlukla ekip çalışmasıyla sağlandığından, grup bazlı ödüller bireysel ödüllerden daha uygundur.
Örneğin bir şirkette (bir elektronik bileşen üreticisi), birim maliyetler, zamanında teslimat, kalite, stok dönüşleri, hurda ve döngü süresi için en uygun standartlar belirlenmiştir. Tüm önlemlerde performans korunduğunda ve en az bir önlemde iyileştirme yapıldığında takıma ikramiye verilir.
Bu ölçüm ve ödül sisteminin çok boyutlu doğasına dikkat edin. Diğer bir fark, kazanç paylaşımına karşı kar paylaşımı kavramıyla ilgilidir. Kâr paylaşımı, çalışanları kuruluşun genel finansal refahına katkıda bulunmaya teşvik etmek için tasarlanmış küresel bir teşviktir.
Kazanç paylaşımı daha spesifiktir. Çalışanların belirli iyileştirme projeleri ile ilgili kazanımları paylaşmalarına izin verilir. Kazanç paylaşımı, faaliyete dayalı yönetime özgü belirli iyileştirme projeleri için gerekli katılımın elde edilmesine yardımcı olur.
Faaliyete dayalı yönetim, hem faaliyete dayalı maliyetlendirmeyi hem de süreç değeri analizini kapsar. Faaliyete dayalı maliyetleme, maliyetlerin maliyet nesnelerine doğru bir şekilde atanmasıyla ilgilidir ve faaliyetleri yönetmek için önemli bir bilgi kaynağıdır. Ancak ABC, faaliyetlerde israfın varlığı veya konusuyla ilgilenmez. İsrafı ve nedenlerini belirlemek ve ortadan kaldırmak, süreç değeri analizi alanına girer.
Süreç değeri analizi, sistem genelinde performansı en üst düzeye çıkarmak amacıyla faaliyet yönetimini vurgular. Üç unsurdan oluşur: sürücü analizi, aktivite analizi ve performans ölçümü.
Mali analiz Nedir
Mali tablolar analizi yorumlama örnekleri
Bankaların istediği mali veriler nelerdir
3.dönem mali veriler nelerdir
Mali Tablolar Nelerdir
Mali analiz pdf
Mali Analiz Teknikleri
Mali tablolar analizi nedir
Sürücü analizi aynı zamanda kök neden analizi olarak da adlandırılır. Faaliyetlerin neden gerçekleştirildiğini belirlemeye çalışır. Faaliyet analizi, tüm faaliyetleri ve tükettikleri kaynakları tanımlar ve faaliyetleri katma değerli veya katma değersiz olarak sınıflandırır. Performans ölçümü, faaliyetlerin ne kadar iyi gerçekleştirildiği ile ilgilidir.
Katma değerli ve katma değeri olmayan maliyetlerin raporlanması, sağlam bir faaliyete dayalı yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Zaman içinde bu maliyetlerdeki eğilimleri izlemek etkili bir kontrol önlemidir. Yönetim, katma değeri olmayan maliyetlerin kaynağını belirlediğinde, odaklanmış bir sürekli iyileştirme programı uygulanabilir. Kaizen maliyetleme, israfı ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmak için kabul görmüş bir yaklaşımdır.
Etkinlik esnek bütçeleme ve etkinlik kapasite yönetimi, ek kontrol yetenekleri sunar. Faaliyet esnek bütçeleme, farklı faaliyet çıktı seviyelerinde hangi maliyetlerin olacağını tahmin etmek için birim seviyesinden daha fazlasını kullanarak geleneksel yaklaşımdan farklıdır. Faaliyete dayalı bir yönetim sisteminin uygulanması, dikkatli bir planlama ve yürütme gerektirir.
Sistemin amaçları belirlenmeli ve açıklanmalıdır. Sistemin faydaları ve beklenen etkileri de not edilmelidir. Önemli bir konu, kuruluşun yeni faaliyet bilgilerini uygulama, öğrenme ve kullanma becerisini değerlendirmek ve yönetmektir. Üst yönetimin güçlü desteği de çok önemlidir.
Bir firma, üç sorumluluk muhasebe sisteminden birini benimseyebilir. Bu bölümde iki tanesi tartışılmaktadır: finansal temelli sorumluluk muhasebesi ve faaliyet temelli sorumluluk muhasebesi.
Mali temelli sorumluluk muhasebesi, departmanlar ve fabrikalar gibi organizasyonel birimlere odaklanır; performansı değerlendirmek için finansal sonuç ölçütlerini, statik standartları ve kıyaslamaları kullanır; ve statükoyu ve örgütsel istikrarı vurgular.
Faaliyete dayalı sorumluluk muhasebesi süreçlere odaklanır, hem operasyonel hem de finansal ölçütleri kullanır, dinamik standartlar kullanır ve sürekli iyileştirmeyi vurgular ve destekler.
FAALİYET TEMELLİ YÖNETİM UYGULAMASI
ÖÇ4 Bir elektronik bölümünün yöneticisi olan Jane Erickson, bölümün faaliyet tabanlı yönetim uygulama projesiyle ilgili olarak yakın zamanda bildirilen sonuçlardan memnun değildi. Birincisi, proje öngörülenden sekiz ay daha uzun sürmüş ve bütçeyi yaklaşık yüzde 35 aşmıştı.
Ancak daha da can sıkıcı olan, her şey söylendikten ve yapıldıktan sonra, fabrikaların yaklaşık dörtte üçünün, ürünlerin çoğu için faaliyete dayalı ürün maliyetlerinin eski maliyetlendirme sisteminden çok farklı olmadığını bildirmesiydi.
Tesis yöneticileri, hesaplamaları ve anlamaları daha kolay olduğu için eski maliyetleri kullanmaya devam ettiklerini belirtiyorlardı. Ancak bir yandan da rakiplerin tekliflerini karşılamakta zorlandıklarından şikayet ediyorlardı. Güvenilir kaynaklar, bölümün ürün maliyetlerinin birçok rakipten daha yüksek olduğunu da ortaya koyuyordu.
Bu sonuç fabrika yöneticilerinin kafasını karıştırdı çünkü kontrol sistemleri hala uygun malzeme ve iş gücü verimliliği farklılıklarını bildirmeye devam etti. ABM’nin maliyet performansında önemli bir gelişme sağlayamadığından şikayet ettiler.
Jane birkaç tesisi gezmeye ve fabrika yöneticileriyle konuşmaya karar verdi. Turdan sonra, yöneticilerinin katma değersiz maliyet kavramını anlamadıklarını ve kaizen maliyet kavramını iyi anlamadıklarını fark etti.
Üretilen faaliyet bilgilerini dikkatlice değerlendirmek için hiçbir çaba gösterilmedi. Tipik bir fabrika yöneticisi ellerini kaldırdı. Neden tüm bu ayrıntıyı önemseyeyim ki? Bunun fabrikamın performansını iyileştirmeme nasıl yardımcı olabileceğini anlamıyorum.
Denetimin gerekli bir faaliyet olmadığını ve değer katmadığını söylüyorlar. Teftişin katma değerli ve gerekli olmadığına inanamıyorum. Teftiş etmeseydik, müşterilere daha fazla kötü ürün yapar ve gönderirdik.
