Durum Tanımlama Seçenekleri
Durum Tanımlama SeçenekleriStratejiden seçeneklere giden yolculuk, yukarıda iş gerekçesi girişimindeki temel yaratıcı an olarak nitelendirildi. Tüm iş senaryoları değişimle ilgilidir ve daha az gidilerek organizasyon için daha iyi bir yol varsa, bu yolu bulmanın tam zamanıdır.Seçeneklerin belirlenmesi, sürecin ilerleyen aşamalarında gelen seçenek analizi ile aynı şey değildir ve çözülmesi zor gibi görünen sorunlar olduğu için ilginç olasılıkları çok erken dışlamak bir hatadır.Seçeneklerin tanımlanması en iyi şekilde üç adımlı bir alt süreç olarak ele alınır. Her adıma uygulanan etiketler ne olursa olsun ve prosedürel terimlerle nasıl yönetilirlerse yönetilsinler, "kapat-aç-kapat" sırasını unutmayın. Seçenekler alanı daraltılmalı, açılmalı ve sonra tekrar daraltılmalıdır. Bunu gösteriyor ve ardından sırayla üç adımın her birini tartışacağız.Seçenekleri tanımlamanın ilk aşaması çerçevelemedir. Bu, seçeneklerin tanımlanması gereken çerçeveyi belirlemek anlamına gelir. İyi haber şu ki, bunu zaten yaptınız ve bu, serbest bırakmak üzere olduğunuz yaratıcı güçlere bir şekil vermek için işi yeniden düzenleme meselesi. Bu, hâlihazırda gerçekleştirilmiş olan görev tanımı çalışmasına ve değişim vakasına ilişkin geliştirdiğiniz sunuma geri dönmenin zamanıdır.Soruyu tanımlamanın ve netleştirmenin, iş vakası yazarının sorumluluğunun temel bir parçası olduğunu unutmayın. Proje sponsoru ve diğer kilit paydaşlarla yapılan temel çalışma artık sorunun ne olduğunu güvenle ve otoriteyle ifade etmenizi sağlıyor.Bir yere yazın ve seçenekleri tanımlama sürecini çerçevelemek için kullanın. Bunun sürecin 'yakın' bir aşaması olmasının nedeni, yaratıcı enerjiyi veya kaynakları, ne kadar parlak olursa olsun, sorulan soruyu yanıtlamayan seçenekleri değerlendirmeye yönlendirememenizdir, çünkü bunlar sizin istediğiniz görevi yerine getirmenize olanak sağlamaz. atanmıştır.Bu, 'açık' beyin fırtınası aşaması için zemin hazırlar. Bu aşamada, sonuç verecek olan yapı ve yaratıcılığın birleşimidir. Seçeneklerin belirleneceği beyin fırtınası süreci için bir çerçeve sağlamanın yanı sıra, beyin fırtınasını yapılandırarak yaratıcı enerjileri canlandırmanız ve yönlendirmeniz gerekir. Yararlı bir teknik, projeyle ilgili temel sorulara farklı olası yanıtları keşfetmektir; ne, nerede, kim ve nasıl?Ne? Mutabık kalınan çerçevede, projenin ne sunacağına dair farklı seçenekler var mı? En düşük maliyetli, standart tasarımlı bir benzin istasyonu mu yoksa süpermarket iş ortağıyla tamamen entegre tek duraklı bir otomobil merkezi olarak yapılandırılabilir mi? Tam hizmet için bir pazar var mı?Nerede? Kısıtlamalardan biri konum mu yoksa seçenekler var mı? Yeni bir yerel otorite eğitim merkezi örneğini düşünürsek, bunun mevcut bir sitede olması gerekiyor mu? Hub ve jant teli modeline ne dersiniz?  Projeyi veya hizmeti kim teslim edecek? Dış kaynak kullanımı düşünülmeli mi? Potansiyel ortaklar var mı?Nasıl? Hedeflere nasıl ulaşılmalıdır? Örneğin, bir değişim programında alternatif "büyük patlama" ve artımlı yaklaşımlar var mı? Bir BT projesinde, özel bir altyapı ile web tabanlı bir yaklaşım arasında olası seçenekler var mı?Durum araştırması örnekleri İç içe geçmiş tek durum deseni Nitel araştırma Durum Çalışması örnekleri Durum çalışması nedir Durum çalışması Desenleri Durum Çalışması özellikleri Nitel araştırma durum Çalışması nedir Bütüncül çoklu durum deseniBu yapı, yaratıcı düşünmeyi teşvik ettiği gibi odaklamayı da sağlayacaktır. Bir beyin fırtınası alıştırmasında yaratıcı düşünceyi teşvik etmek için pek çok iyi teknik ve kaynak vardır.Tanıdık ama önemli bir bilgelik, beyin fırtınasının değerlendirici bir süreç olmaması gerektiğidir. Orijinal düşünme, eğer bireyler, özellikle de daha az kıdemli pozisyonlarda olanlar, eleştiriye veya aşağılanmaya karşı savunmasız hissederlerse, alışılmışın dışında bir fikri gönüllü olarak yaparlarsa, genellikle kendi kendini sansürleyecektir. mevcut haliyle başarı için temel kriterleri karşılamaz, ancak istisnai bir çözümün tohumunu içerebilir.Bu aşamada çekirdek ekiple dışarıdan sağlanan bir tesis dışı çalıştay, genellikle büyük getirisi olan mütevazı bir yatırımdır. Ekip artık sorunları herkesten daha iyi anlayacaktır ve kıdemli paydaşların düşüncelerini dar kanallardan kurtarmak için önyargılarından uzaklaşması gerekebilir.Olası seçenekler hakkında grup konuşmalarını kolaylaştırmanın yanı sıra, insanların görsel ve yanal düşünme yeteneklerini harekete geçirerek fikir üretmeye çalışmak da verimli olabilir. İnsanları projenin bir resmini, bir çift "öncesi ve sonrası" resmini çizmeye davet etmek, yaratıcı zihnin farklı yönlerini ortaya çıkarır ve her zaman yardımcı olan kahkaha ve coşkuyu harekete geçirir.Deneyimli bir bağımsız stratejik danışman, belki de tescilli araçları kullanarak fikirleri harekete geçirmede değerli bir rol oynayabilir.Seçeneklerin tanımlanmasının üçüncü ve son aşaması kısa listelemedir. İyi bir beyin fırtınası alıştırması, çok sayıda aday seçeneği üretecektir, iş gerekçesi içinde uygun şekilde değerlendirmenin gerçekçi olduğundan çok daha fazlasıdır.Kazanılmaları gerekiyor. Bunu sponsora kırmızı bir kalem vererek ve onları dışarı atmaya davet ederek yapmamak önemlidir. Bu hem keyfi hem de moral bozucu. Görev tanımı, stratejik manzara, itici güçler ve kısıtlamalar ışığında her bir aday seçeneğiyle ilişkili faydaları ve endişeleri değerlendirmek için bir alıştırma yapın.Avantajlar listesinin kalitesi, seçeneğin (diğer adaylara göre) onu takip etmeye değer kılacak kadar sunup sunmadığı konusunda bir gösterge verecektir. Endişelerin ciddiyeti, yatıştırılıp giderilemeyeceklerini görmek için bazı ön araştırmalar yapmaya değip değmeyeceği konusunda bir fikir verecektir.Bu bölüm, iş gerekçesinde değerlendirilmek üzere seçeneklerin nasıl geliştirileceğini açıklamaktadır.Üç adım vardır:1. İş gerekçesi seçeneklerinin daha geniş iş stratejisiyle tutarlı olmasını sağlamak için stratejik manzarayı anlamak çok önemlidir. Genellikle dikkate alınması gereken birkaç farklı strateji vardır ve bunların ne olduğunu bulmak ve stratejik manzarayı haritalamak, hem seçeneklerin uygunluğu hem de paydaşlar için kabul edilebilirlikleri açısından fayda sağlayacaktır.2. Değişim gerekçesini oluşturmak, 'herhangi bir şey yapmalı mıyız?' sorusuyla ilgilenir. Bu esas olarak, projenin itici güçlerini ve seçeneklerin seçimi üzerindeki kısıtlamaları tanımlayan, sorgulayan ve belgeleyen kanıtları toplamak ve analiz etmekle ilgilidir. Değişim için güçlü, özlü bir durum hazırlamak, seçenekleri belirlemeye yardımcı olur ve aynı zamanda güçlü bir iletişim aracıdır.3. Stratejik manzarada ve değişim durumunda ortaya konan çerçeveyi alarak ve beyin fırtınası tekniklerini ve ekibinizin yaratıcı enerjilerini kullanarak proje hedeflerini gerçekleştirmek için bir dizi farklı seçenek oluşturmak için seçenekleri belirlemek, temel yaratıcı adımdır. daha sonra ileriye götürmek için kısa listeyi oluşturabilirsiniz.

Maliyet Modeli – Basım Teknolojileri – Basım Teknolojileri Ödevleri – Basım Teknolojileri Ödev Ücretleri – Basım Teknolojileri Bölümü

İmalata Karşı Prototipleme

Hepsi olmasa da çoğu DDM şirketi ISO 9000 uyumlu veya sertifikalıdır. ISO 9000, kalite sistemleri ve uygulamaları için uluslararası bir standarttır. Çoğu müşteri, tedarikçilerine güvenebilmek için bu tür ISO 9000 uygulamalarına ihtiyaç duyacaktır. ISO standartları üzerine birçok kitap yazılmıştır, bu nedenle, burada kapsamlı ayrıntılara girmek yerine, okuyucular bu konu hakkında daha fazla bilgi edinmek için bu kitapları kullanmalıdır.

Belirtildiği gibi, personel eğitilmeli, sertifikalandırılmalı ve periyodik olarak yeniden eğitilmeli ve/veya yeniden sertifikalandırılmalıdır. Personelin çeşitli süreçler ve ekipmanlar hakkında çapraz eğitim alması, personelin kritik zamanlarda müsait olmaması riskinin azaltılmasına yardımcı olur. Birden çok vardiya çalıştırılırsa, kalitenin tüm vardiyalarda tutarlı olması gerektiğinden, bu sorunlar daha önemli hale gelir.

Dikey entegrasyon önemlidir, çünkü birçok müşteri tedarikçilerinin ihtiyaçları için “tek durak” olmasını isteyecektir. DDM şirketleri kendi tedarikçilerine güvenebilir, bu nedenle tedarikçi ağı katmanlı olabilir. Ancak, yapıştırma, kaplama ve montaj gibi özel işlemler için tedarikçilerini belirlemek ve tedarikçilerinin sertifikalı olmasını sağlamak DDM şirketinin sorumluluğundadır.

DDM endüstrisine girmek isteyen bir şirket için sonuç, titiz uygulamalarla bir üretim imalat organizasyonu haline gelmeleri gerektiğidir. Gayri resmi bir prototipleme ortamına sahip olmak, yüksek kaliteli prototipler üretebilseler bile, mevcut DDM endüstrisinde başarı için yeterli değildir. Standart üretim iş uygulamaları benimsenmelidir.

ISO 9000 gibi çeşitli endüstri standartları, şirketlerin kalite ve belgelendirme en iyi uygulamalarını benimsemelerine yardımcı olmak için mevcuttur.

Yakın zamana kadar, AM’ye özgü birkaç standart mevcuttu, bu da şu anlama geliyordu:

• Çeşitli şirketler tarafından rapor edilen maddi veriler karşılaştırılabilir değildir.
• Teknoloji kullanıcıları, ekipmanlarını kendi tercihlerine göre çalıştırmak için farklı işlem parametreleri kullanır.
• Tedarikçiler veya hizmet büroları arasında sonuçların tekrarlanabilirliği çok azdır.
• Başvurulabilecek birkaç özellik vardır.
• Bir ürünün istendiği gibi üretildiğinden emin olmalarına yardımcı olmak için son kullanıcılar tarafından başvurulabilecek birkaç belirtim vardır.

Uluslararası bir standart geliştirme girişimi düzenlendi; AM topluluğunun standartları geliştirmek için birlikte çalışacağı kuruluş olarak ASTM International seçildi.

Eklemeli İmalat Teknolojileri standartları üzerine ASTM F42 komitesinin ilk toplantısı gerçekleştirildi. Şu anda, çeşitli standartlar kabul edilmiştir ve daha pek çoğu geliştirilme aşamasındadır. Standart terminoloji, AMF, test numuneleri için raporlama verileri ve PBF fabrikasyon parçaları için bazı spesifikasyonlar geliştirilmiştir.

Toz karakterizasyonu, malzeme kalifikasyonu ve izlenebilirlik, malzeme ekstrüzyonu ve diğer işlemlerle üretilen parçalar ve tasarım yönergeleri ile ilgili ek standartlar geliştirilmektedir. AM ile ilgili standartlar için genel bir çerçevenin benimsenmesiyle birlikte, F42 komitesinin yukarıdaki maddelerde belirtilen tüm sorunları ele alacak bir dizi standart geliştirme planı vardır.

Maliyet Tahmini

Maliyet açısından bakıldığında, eklemeli imalat parça üretimi için geleneksel seri üretim süreçlerinden çok daha pahalı görünebilir. Büyük bir VP veya PBF makinesinin tek bir parçası, eğer parça malzeme odasının çoğunu dolduruyorsa, 5.000 $’a kadar mal olabilir. Bununla birlikte, parçalar daha küçükse, bir yapımın süresi ve maliyeti aynı anda üretilen tüm parçalara bölünebilir.

İşitme cihazı kabuğu gibi küçük parçalar için maliyetler yalnızca birkaç dolar veya daha az olabilir. Bu bölümde, üretim imalat için geçerli olan basit bir maliyet modeli geliştireceğiz. Maliyetlerin önemli bir bileşeni, bir dizi parçayı imal etmek için gereken süredir; bu nedenle, ayrıntılı bir inşa süresi modeli sunulacaktır.


Maliyet Yöntemleri
Tam maliyet yöntemi
Asal maliyet yöntemi nedir
Kapsamına Göre Maliyet Yöntemleri
Normal Maliyet Yöntemi formülü
Tam maliyet nedir
Paf modeli nedir
Değişken Maliyet yöntemi


Maliyet Modeli

Genel olarak maliyetler dört ana kategoriye ayrılır: makine satın alma, makine çalıştırma, malzeme ve işçilik maliyetleri. Denklem formunda, bu yüksek seviyeli maliyet modeli, yapı bazında şu şekilde ifade edilebilir.

Yapıya tahsis edilen P1⁄4makine satın alma maliyeti, O1⁄4makine işletim maliyeti, M 1⁄4 malzeme maliyeti, L 1⁄4 işçilik maliyeti, yapıdaki parça sayısı N 1⁄4 ve küçük harfler şu şekildedir: büyük harflerle ifade edilen yapı başına maliyetlere karşılık gelen parça başına maliyetler.

Bu analizde yapılan önemli bir varsayım, bir yapıdaki tüm parçaların kabaca aynı şekil ve boyutta aynı türden parçalar olduğudur. Bu, bir yapıdaki parçalara zaman ve maliyet tahsisini basitleştirir.

Makine satın alma ve işletme maliyetleri, parçanın yapım süresine bağlıdır. Makinenin kullanım ömrünün Y yılı olduğunu varsayabilir ve satın alma fiyatını tüm yıllara eşit olarak paylaştırabiliriz.

Bunun, makinedeki gerçek ödemelerin kullanılacağı (finansman sağlandığı veya kiralandığı varsayılarak) bir nakit akışı modelinden çok daha farklı bir yaklaşım olduğuna dikkat edin. Tipik bir çalışma süresi yüzdesinin de varsayılması gerekir. Amaçlarımız doğrultusunda, %95 çalışma süresi varsayacağız (makine, bir yıl boyunca zamanın %95’ini parça üretir). Daha sonra, bir yapı için satın alma fiyatı olarak hesaplanabilir.

Burada Tb, saat cinsinden inşa zamanıdır ve 24 365, bir yıldaki saat sayısını temsil eder. İşletme maliyeti, makine bakımının, kullanım maliyetlerinin, fabrika alanı maliyetinin ve şirket genel giderlerinin karmaşık bir işlevi olabilen makinenin maliyet oranıyla çarpılan yapım süresidir; burada işletme maliyet oranı Co ile gösterilir.

Malzeme maliyetinin belirlenmesi kavramsal olarak basittir. Parçanın hacmi, v, malzemenin birim kütle başına maliyeti, Cm ve verildiği gibi kütle yoğunluğu, ρ ile çarpılır. Bununla birlikte, toz kullanan AM teknolojilerinde malzeme maliyetinin belirlenmesi çok daha zor olabilir.

Kullanılan malzemenin geri dönüştürülebilirliği, gevşek toza karşı parçalardan oluşan yapının hacim fraksiyonu (toz yatağı teknikleri durumunda) ve/veya işlemin toz yakalama verimliliği (yönlendirilmiş enerji biriktirme durumunda) teknikleri), tüketilen malzemenin gerçek maliyetini doğru bir şekilde yakalamak için parçanın hacmini (v) 1,0’dan 7,0’a kadar değişen bir faktörle çarpma ihtiyacına yol açacaktır.

Bu nedenle, yapı malzemesinin %100 geri dönüştürülebilir olmadığı toz prosesler için malzeme maliyetinin burada belirtilen çeşitli faktörlere karmaşık bir bağımlılığı vardır. Bu faktörleri dikkate alan ek malzeme tüketimini modellemek amacıyla kr terimi tanıtılacaktır.

Ayrıca destek malzemeleri (ME ve VP gibi) gerektiren süreçler için her bir parçayı oluşturmak için ihtiyaç duyulan desteklerin hacmi ve maliyeti de dikkate alınmalıdır. Ks faktörü, bu tür işlemler için bunu dikkate alır; tipik değerler, destekler için gereken ekstra malzeme hacmini içerecek şekilde 1,1 ile 1,5 arasında değişir. Sonuç olarak malzeme maliyeti için açıklanan model kullanılacaktır.

yazar avatarı
tercüman tercüman