Müşteri Karlılığı
Müşteriler kâr etmek için açıkça önemli olsa da, bazıları diğerlerinden daha kârlıdır. Çeşitli müşteri gruplarının karlılığını değerlendiren şirketler, pazarlarını daha doğru bir şekilde hedefleyebilir ve karlarını artırabilir. Müşteri karlılığını belirlemenin ilk adımı müşteriyi belirlemektir. İkinci adım, hangi müşterilerin şirkete değer kattığını belirlemektir.
Bir şirketin müşterisinin kimliği açık görünebilir. Bakkallar ve oto tamirhaneleri müşterilerini kolayca tanımlayabilir ve hatta adlarıyla bile tanıyabilir. Ancak bazen şirket, karmaşık bir müşteri ilişkileri zincirinin parçasıdır.
Örneğin, Aetna, Inc., ABD’nin en büyük sağlık sigortacısıdır. Müşteri tabanı, sağlık sigortası satın alan şirketler, bu sigortayı kullanan çalışanlar, sağlık hizmeti veren doktorlar ve hastanelerden oluşmaktadır. Her grup, belirli ihtiyaçları olan bir müşteri grubudur. Bir gruba hizmet verilmezse ve başka bir yere giderse, diğer gruplar etkilenir.
Müşteri Oluşturma ve Elde Tutma
Müşteri grupları belirlendikten sonra ikinci adım, hangi müşteri gruplarının en karlı olduğunu belirlemek, mevcut müşterileri bu gruplarda tutmak ve daha fazlasını eklemek için çalışmaktır. Bazen şirketin başlangıçta kârsız bir müşteri grubu eklemesi ve grubu kârlı hale getirmek için verimliliği artırması gerekebilir. Genellikle bir müşteriyi kazanmak, müşteriyi elde tutmaktan daha maliyetlidir.
Bir müşteri yaratmak, reklam, satış görüşmeleri, tekliflerin hazırlanması ve potansiyel müşteri listelerinin oluşturulmasını gerektirebilir. Tüm bu faaliyetler maliyetlidir. Mevcut müşterileri mutlu etmek de çaba gerektirir. Örneğin, birçok mağaza, daha önce bir satın alma işlemi gerçekleştirmiş olan müşteriye bir hizmeti ücretsiz hediye paketi sunar.
Firmalar, müşteri ilişkilerinin kar katkısını anlamak ve artan hizmet maliyetlerini faydalarla eşleştirmek için karlılık verilerine sahip olmalıdır. Artık birçok şirket, sadık bir müşterinin yıllar içinde önemli gelirler getireceğini kabul ederek müşteri yaşam döngüsü yaklaşımını benimsiyor.
Örneğin, bir pizza yiyicinin ömür boyu gelir akışı 8.000 dolar olabilir. Cadillac gibi daha pahalı ürünler için miktar 332.000 dolara yaklaşıyor.
Son olarak, bazı müşteriler o kadar kârsızdır ki, tutulmamaları gerekir. Rice Lake Products, Inc., hareketli baykuş ve kaz tuzakları üretmektedir. Şirket hem özel mağazalara hem de Wal-Mart’a satış yaptı. Ancak, her biri 19 dolarlık Wal-Mart satışları, 20 dolarlık ücret alan özel mağazaları çileden çıkardı.
Rice Lake Products’ın bakış açısından daha da kötüsü, bir Wal-Mart satışından elde edilen kârın ortalama sadece 0,50 dolar, özel bir mağaza satışından elde edilen kârın ise 4 dolar olduğu gerçeğiydi. Farkın nedeni, Wal-Mart’ın özel ambalaj ve promosyon gerektirmesi ve satmayan ürünü iade etmesiydi. Şirket, özel mağazalara satış yapmaya odaklanmayı seçti.
Ürün karlılık Analizi hesaplama
Karlılık Analizi formülleri
Karlılık analizi Excel
Bir Hizmet Şirketinde Müşteri Karlılık Analizi Örneği
Barclays Bank’ın Birleşik Krallık’taki yatırım kolu olan BZW Securities, bir ABC hizmet karlılığı modeli geliştirdi. BZW, müşteriler için işlem yapar ve ayrıca kendi hesabına işlem yapar. Böylece, iki kâr kaynağı vardır: müşteri işlemlerinden net komisyonlar ve kendi işlemlerinden kazançlar (veya kayıplar). Pek çok menkul kıymet firması gibi, BZW de belirli işlemlere ilişkin gelirleri ve maliyetleri takip etmekte zorlanıyordu.
Sonuç olarak, yöneticiler belirli müşterilerin karlı olup olmadığını belirleyemediler. Örneğin, BZW müşterileri, pazar araştırması, ticaret tavsiyesi, ticaret hizmetleri vb. almak için firmadaki aracıları arayabilir. Her bir hizmeti sağlamanın BZW’ye maliyeti farklıdır.
Ancak, müşteriler hangi hizmetleri kullandıklarına veya hizmetin ne kadarını kullandıklarına göre ücretlendirilmezler. Müşterilerden sadece alınan ve satılan hisse senetlerinden komisyon alınır. Genel olarak, her işlemin fiyatı üzerinden yüzde 0,2 komisyon alınır, bu nedenle bir müşteri 50.000 £ hisse satın alırsa komisyon 100 £ olur.
Önemli bir piyasa tavsiyesine ihtiyaç duyan ancak yalnızca 10.000 sterlinlik işlem yapan bir müşterinin, aynı miktarda piyasa tavsiyesine ihtiyaç duyan ancak 100.000 sterlinlik işlem yapan bir müşteriden daha az karlı olabileceğini görmek kolaydır. Bu sorunu çözmek için BZW, her bir ticaret işlemine ilişkin gelirleri ve maliyetleri izlemek için faaliyet tabanlı bir model oluşturdu.
Müşteri işlemleri, maliyetler ve gelirlerle ilgili tüm veriler toplandıktan sonra BZW, müşterileri dört sınıfa ayırdı. Birinci sınıf, yeterli kar seviyelerine ve artan ticaret hacmi potansiyeline sahip müşterilerden oluşur. Bu sınıftaki müşteriler, BZW’nin kıdemli çalışanları tarafından ek iletişim için hedeflenir.
İkinci sınıf, mevcut hizmet karışımında karlı olan ancak yükseltme girişimlerine yanıt verme olasılığı düşük olan müşterilerden oluşur. Mevcut hizmet karışımı bu müşteriler için korunur. Üçüncü müşteri sınıfı, gelirleri maliyetleri tam olarak karşılamayan ancak marjinal geliri sabit genel giderlere katkıda bulunan ve yükseltme potansiyeline sahip olan müşterileri içerir.
Bu müşterilerle yapılan görüşmeler, hacmin yükselmesine veya müşteriler tarafından en az değer verilen hizmetlerde azalmaya yol açabilir. Başka bir deyişle, BZW, samimi tartışma ve karar verme yoluyla bu sınıfın karlılığını artırmaya çalışır. Örneğin, daha az karlı müşteriler, BZW personeli ile daha az telefon görüşmesi gerektiren bir alternatif olan elektronik sipariş girişini kullanmaya teşvik edilir. BZW için başka bir alternatif, personelinin kıdemini değiştirerek bir müşteriye sağlanan hizmetlerin karışımını değiştirmektir.
Dördüncü sınıf kesinlikle kârsızdır ve gelişme potansiyeli çok azdır. BZW’nin kârsız müşterilerle ilgili bir dizi alternatifi vardır. Bu müşteriyle işlem hacmini artırmaya, daha az hizmet sunmaya veya alınan komisyonu artırmaya çalışabilir.
Faaliyete dayalı maliyetleme modelinin geliştirilmesinden önce, BZW yalnızca her bir müşteriyle ilişkili toplam geliri (komisyonları) hesaplayabiliyordu. Maliyetler her müşteriye göre izlenemediğinden, bireysel müşteri karlılığını hesaplamak imkansızdı. BZW’nin yönetimi, harcamalarının ve hizmet çabalarının etkinliğini değerlendiremedi. Artık sadece her müşterinin karlılığını değil, bunun nedenlerini de değerlendirebilir.
Genel Kar
Bölümsel kârın hesaplanması, birçok yönetim kararında açıkça yararlıdır. Bununla birlikte, bölümler, bölümler ve ürün hatlarında kârı hesaplamanın doğasında bulunan tahsis sorunları, bazı bağlamlarda genel kârın en yararlı olduğu anlamına gelebilir. Hesaplaması kesinlikle en kolayıdır ve bir anlamı vardır.
Genel kâr sürekli olarak pozitifse, bir veya daha fazla bölüm para kaybediyor olsa bile şirket işinde kalır. Örneğin, High Flight üç hizmetle uğraşan bir şirkettir: uçuş eğitimi, kısa mesafe uçuş hizmetleri (temelde bölgesel bankalar için bir kurye hizmeti) ve uçak kiralama. High Flight, her bir hizmetin kârlılığını belirlemede gerçek bir zorluk yaşadı.
Her biri için aynı uçaklar kullanıldı, bu nedenle uçak amortismanının üç hizmete tahsis edilmesi makul görünebilir. Ancak High Flight’ın sahibi, böyle bir tahsisin dikkatleri temel sorudan uzaklaştıracağını fark etti: Her üç hizmet de sunulmalı mı? Yakıt maliyetleri ve pilot hizmetler gibi bazı maliyetler her segment için kolayca izlenebilirdi.
Diğer maliyetlerin tahsis edilmesi zordu; uçak amortismanı ve hangar kirası buna örnektir. Sonuç olarak, High Flight her hizmet için değiştirilmiş bir karlılık analizi yaptı ve uçuş eğitiminin muhtemelen bir para kaybeden olduğunu belirledi. Yönetim neye karar verdi?
Pilotların uçuş eğitimi aldıkları yerden uçak kiralamayı tercih ettiklerini fark ettikleri için üçünü de tuttular. Bu nedenle, uçuş eğitimi ile uçak kiralama arasındaki bağlantı, şirketin ikisini birden elinde tutması veya hiçbirini tutmaması gerektiği anlamına geliyordu.
