Nakit Tahminleri
Yönetim, şirketin incelenmekte olan herhangi bir yeni projeyi karşılayabileceğinden, yani belirli bir plan izlendiğinde şirketin nakitinin bitmeyeceğinden emin olmalıdır. Şirketin kendi nakit kaynakları yetersizse, banka kredili mevduat hesabı gibi ek dış finansman aranabilir, ancak borç verenler yalnızca geri ödenmesi muhtemel fonları sağlamaya istekli olacaktır.
Planların bir şirketin nakit kaynakları üzerindeki etkisi, bir nakit tahmini kullanılarak tahmin edilebilir ve bu, aynı zamanda, bir banka gibi, fon için yaklaşılan herhangi bir kişi veya kuruluş için de büyük ilgi görmektedir.
Nakit tahminleri hazırlanmazsa, bir şirket aniden nakit sıkıntısı çekebilir veya banka hesabında verimsiz fazla fon tutabilir. Nakit tahmini, bir şirketin, uygun finansmanın aranabileceği bir açığı veya kullanımları önceden hazırlanabilecek bir fazlalığı öngörmesini sağlar.
Aylık nakit tahmininin hazırlanması, her ay gerçekleşmesi beklenen nakit akışlarının belirlenmesini ve her ayın sonunda tahmini nakit pozisyonunun hesaplanmasını içerir.
Nakit işlemleri tahmin etmek için aşağıdaki teknikler kullanılır:
1 Satış. Nakit satışlar, gerçekleştikleri ay için makbuz olarak tahmine girilir. Kredili satışlar için gecikme süresi dikkate alınmalıdır – örneğin, Mart satışlarından Nisan ayına kadar nakit alınamayabilir.
2 Satın Alma. Nakit alımlar gerçekleştikleri ayda girilir. Kredili alımlarda gecikme süresi dikkate alınmalıdır. Örneğin, Ekim alımları için nakit ödeme Kasım ayına kadar yapılmayabilir.
3 Normal öğeler. Düzenli ödemeler, muhtemelen giderin yapıldığı tarih ile ödendiği tarih arasındaki gecikme için düzeltmeler yapılarak uygun ayda girilir.
4 Düzensiz öğeler. Sabit kıymet alımı veya vergi ödemesi gibi düzensiz kalemler de görülme oranlarına göre girilir.
Örneğin (b) kısmındaki çözümün sütunlu düzenine dikkat edin. Bu sunumun kullanılması önerilir çünkü:
- 1 Nakit akış tanımlarının her ay tekrarlanması gerekmediğinden zaman kazandırır;
Tutarsız girişler daha kolay tanımlandığından - 2 hatanın meydana gelme olasılığı daha düşüktür; ve
- 3 nakit akışının bireysel unsurlarının tahmininin kapsadığı dönem boyunca karşılaştırmaya yardımcı olur.
Tahmin Ticareti ve Kar ve Zarar Hesabı ve Bilançosu
Kasa hesabından alım-satım ve kar-zarar hesabı ve bilançosunun hazırlanması, varlık ve yükümlülüklerin açılış ve kapanış değerleri geçmiş sonuçlar bağlamında açıklanmıştır. Nakit tahmini hazırlandıktan sonra, aynı teknikler bir tahmin ticareti ve kar ve zarar hesabı ve bilanço hazırlamak için uygulanabilir.
Tahmin nakit akışı tablosu
Geçmiş verilerden nakit akış tablosunun hazırlanması ele alındı. Aynı ilkeler, Örnek 13.16’dakiler (soru ve çözüm) gibi tahmin verilerinden bir nakit akış tablosu hazırlamak için de uygulanabilir.
Nakit Akış Projeksiyonu
Nakit Akım Tablosu
Nakit Akış Programı
Nakit Akım Tablosu xls
Cash Flow tablosu
Nakit akış tablosu örneği
Nakit bütçesi örneği Excel
Finansçılar için Excel
Standart Maliyetlendirme ve Bütçe Kontrolü
Bu bölümün amaçları şunlardır:
• iş hedeflerine ulaşılmasını izlemek için yapılan karşılaştırma türlerini belirlemek;
• planlama, tahmin, koordinasyon ve kontrol gibi bir bütçe kontrol sisteminin temel özelliklerini belirlemek, ayırt etmek ve takdir etmek;
• bir bütçe kontrol sisteminin avantajlarını açıklamak;
• bütçeler ve tahminler arasında ayrım yapmak;
• satışlar, satın almalar ve nakit için bütçelerin hazırlandığını göstermek;
• bütçelenmiş bir kar ve zarar hesabında ve bütçelenmiş bilançoda bireysel bütçelerin sonuçlarının nasıl özetlendiğini göstermek;
• bir standart maliyetlendirme sisteminin doğasını ve amacını ana hatlarıyla belirtmek;
• standart maliyetlendirme sisteminin avantajlarını açıklamak;
• satışlar, malzemeler ve genel giderler için ana farkları hesaplamak;
• lehte ve aleyhte olan farklılıkların nedenlerini belirlemek ve aralarındaki olası ilişkileri göstermek; ve
• öğrencileri ana genel gider sapmalarının doğasına alıştırmak.
Ticari kuruluşların temel amacı, uzun vadeli finansal istikrarı sağlama ihtiyacının getirdiği kısıtlamalar dahilinde kârı maksimize etmektir. Başka bir deyişle, amaç kısa vadeli kar maksimizasyonu yerine uzun vadelidir.
Bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını izlemek için üç tür karşılaştırma yapılabileceğine dikkat çekilmiştir; zaman serisi analizi; firmalar arası karşılaştırmalar; standartlar ve bütçeler ve ilk iki tür karşılaştırmanın kullanımı zaten düşünülmüştür.
Bu bölümde, ilk kez, mevcut kaynakların en verimli şekilde kullanılmasını sağlamaya yardımcı olmak için standartların ve bütçelerin kullanımını ele alıyoruz. Bu amaçla, standart maliyetlendirme ve bütçe kontrolü sistemleri yönetim tarafından kurulur ve diğer performans değerlendirme yöntemlerinden farklı olarak, bunların kullanımı iç kullanıcı grubuyla sınırlıdır.
İki sistemin amacı aynıdır; amaçları, gelecekteki başarıların ne olması gerektiğini tahmin etmek ve böylece fiili performansın ölçülebileceği nesnel bir kıstas sağlamaktır. Aradaki fark, bütçe kontrolünün departman veya şirket düzeyinde toplam maliyet ve gelirlerle ilgiliyken, standart maliyetlemenin bireysel mal ve hizmetlerle ilgili maliyetler ve gelirlerle ilgili olmasıdır.
BÜTÇE KONTROLÜ
Bir bütçe kontrol sisteminin ana özellikleri şunlardır:
• Ticari faaliyet düzeylerini planlama ve tahmin etme.
• Birbirleriyle uyum içinde çalışmaları için ticari faaliyetin farklı yönlerini koordine etmek.
• Performansı ve maliyetleri kontrol etme.
Bu nedenle anahtar kelimeler planlama, tahmin, koordinasyon ve kontroldür ve bunların birleşik amacı, uzun vadeli finansal istikrarla tutarlı maksimum kârlılığa ulaşmaktır.
Bir bütçe kontrol sisteminin avantajları aşağıdaki gibi özetlenebilir:
• Şirketin iş hedefleri belirlenir, örn. kârın maksimizasyonu; pazar payının maksimize edilmesi; istihdam fırsatlarının sağlanması; hayatta kalma; finansal istikrar; ve kaliteli ürünlerin tedariği.
Bu hedeflerin bazıları açıkça tamamlayıcıdır, ancak bir çatışma unsuru içerebilirler, örn. hayatta kalma kaygısı, çözülmesi gereken kâr maksimizasyonu ile çatışabilir. Bu zorlu sürecin sonucu, firmanın “nereye gittiğini bilmesi”dir.
• Makul bir verimlilik düzeyi varsayılarak ulaşılabilir olan satış, üretim vb. hedefler belirlenir. Örneğin, gerçekte elde edilmesi pek olası olmayan bütçelenmiş bir karı göstermek için karşılanamayacak bir satış düzeyi varsaymanın hiçbir faydası yoktur.
• Her departmanın ve bireyin faaliyetleri, örneğin üretim hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için yeterli kalifiye personelin bulunmasını sağlamak için koordine edilir. Sonuç olarak, bütçeler sadece bir dizi belirsiz ve ilgisiz umut ve dileklerden ibaret değildir.
Tüm faaliyetlerin bütçe hedefine ulaşmaya yönelik olmasını sağlamak için organizasyonun tamamını kapsamalıdırlar. Koordinasyon, bir bütçe merkezinden (genellikle bir departman) sorumlu olan her bireyin sorumluluklarını yerine getirmesi koşuluyla, organizasyonun bir bütün olarak doğru yönde ilerlemesini sağlar.
• Her çalışanın kendisinden ne beklendiğini bilmesi için bireylerin sorumlulukları belirtilir. Özellikle, bütçe süreci, bütçe merkezleri olarak adlandırılan belirli faaliyet alanlarından sorumlu kişilere sorumlulukların devrini kolaylaştırır.
• Gerçek sonuçlar kaydedilir ve bütçelerle karşılaştırılır, böylece hem olumlu hem de olumsuz sapmaların belirlenmesi sağlanır. Yönetim daha sonra düzeltici önlem alınması gereken alanlara konsantre olabilir. Buna ‘istisna ile yönetim’ denir.
Burada ele alınan bütçeler ile önceki bölümde ele alınan tahminler arasındaki temel farklar şunlardır:
• Bir tahmin, mevcut iş koşullarının sabit kaldığı varsayıldığında olması beklenen şeydir, örn. reklam politikası veya coğrafi faaliyet alanları değişmeden kalır.
• Bir bütçe, işletme verimliliğini artırmak için tasarlanan değişikliklerin uygulanmasının ardından nelerin gerçekleştirilebileceğini belirler.
