Uzun Menzilli Rapor
Her dönemin sonunda, dönemin fiili kalite maliyetlerini, firmanın sonunda elde etmeyi umduğu maliyetlerle karşılaştıran bir rapor hazırlanmalıdır. Bu rapor, yönetimi nihai kalite hedefini akılda tutmaya zorlar, iyileştirme için bırakılan alanı ortaya çıkarır ve gelecek dönem için planlamayı kolaylaştırır.
Sıfır hata felsefesi altında, başarısızlığın maliyeti neredeyse hiç olmamalıdır. (Katma değeri olmayan maliyetlerdir.) Başarısızlık maliyetlerini azaltmak, bir firmanın rekabet gücünü artırır.
Örneğin Tennant Company, daha düşük harici arıza oranlarıyla sonuçlanan gelişmiş kalite nedeniyle rakiplerinin garantilerinden iki ila dört kat daha uzun süren garantiler sunabilmektedir. Böylece, sadece kalite maliyetleri neredeyse yüzde 50 oranında azalmakla kalmadı, aynı zamanda artan kalite nedeniyle satış performansı da arttı.
Daha yüksek kaliteye ulaşmanın önleme ve değerlendirme maliyetlerini tamamen ortadan kaldırmayacağını unutmayın. (Aslında, sıfır hataya artan vurgu, başlangıçta mevcut olan önleme faaliyetlerinin türüne ve düzeyine bağlı olarak, aslında önleme maliyetini artırabilir.) Genel olarak, değerlendirme maliyetlerinin düşmesini bekleriz.
Örneğin ürün kabulü, ürün kalitesi arttıkça aşamalı olarak tamamen kaldırılabilir; ancak, süreç kabulüne daha fazla vurgu yapılması muhtemeldir. Firma, sürecin sıfır hata modunda çalıştığına dair güvenceye sahip olmalıdır.
Uzun vadeli bir kalite performans raporunu gösterir. Mevcut fiili maliyetleri, sıfır hata standardı karşılansaydı izin verilecek olan maliyetlerle karşılaştırır (cari döneme eşit bir satış seviyesi varsayarak). Hedef maliyetler, doğru seçilirse katma değerli maliyetlerdir. Farklar, katma değeri olmayan maliyetlerdir. Bu nedenle, uzun vadeli performans raporu, katma değerli ve katma değeri olmayan maliyet raporunun basit bir varyasyonudur.
Rapor, şirketin işleri ilk seferde doğru yapmadığı için hala kaliteye çok fazla para harcadığını vurguluyor. Kalite arttıkça, başlangıçta yapılan hataları düzelten daha az sayıda çalışana sahip olunarak tasarruf sağlanabilir.
Örneğin, yeniden işleme maliyetleri artık yeniden çalışma olmadığında ortadan kalkacak, sahada herhangi bir arıza olmadığında garanti maliyetleri duracaktır, vb.
Bir şirket, kusurlara daha az para harcayarak, bu parayı genişlemek ve bu genişlemeyi desteklemek için ek insanları istihdam etmek için kullanabilir. Artan kalite, bir firmanın rekabetçi konumunu artırarak doğal olarak genişlemeye neden olabilir.
Bir firma, mevcut ürünlerle daha az sorun yaşayarak büyümeye daha fazla odaklanabilir. Bu nedenle, iyileştirilmiş kalite bazı alanlarda daha az iş anlamına gelse de, aynı zamanda genişletilmiş ticari faaliyetler yoluyla ek işlerin yaratılacağı anlamına da gelir. Aslında, muhtemelen kaybedilenden daha fazla iş eklenecektir.
Kalite Geliştirme Teşvikleri
Çoğu kuruluş, kalite iyileştirmeye önemli katkılar için hem parasal hem de parasal olmayan tanıma sağlar. İki tür teşvikten birçok kalite uzmanı parasal olmayanın daha yararlı olduğuna inanmaktadır.
Faiz desteği muhasebe kaydı
Devlet hibe desteği muhasebe kaydı
Yatırım teşvik muhasebe kaydı
Teşvik muhasebe kaydı
SGK teşvik muhasebe kaydı İSMMMO
TMS 21
482 Hesap
Stajyer öğrenci devlet Desteği Muhasebe kaydı
Parasal Olmayan Teşvikler
Bütçelerde olduğu gibi katılım, çalışanların kalite iyileştirme hedeflerini kendilerininki gibi içselleştirmelerine yardımcı olur. Birçok şirket tarafından çalışanları dahil etme çabalarında kullanılan bir yaklaşım, hata nedeni belirleme formlarının kullanılmasıdır.
Hata nedeni belirleme, çalışanların işi ilk seferde doğru yapma yeteneklerini engelleyen sorunları tanımladıkları bir programdır. Hatanın nedenini ortadan kaldırma yaklaşımı, Philip Crosby’nin kalite iyileştirme programındaki 14 adımdan biridir.
Programın başarısını sağlamak için, bir giriş gönderen her çalışanın yönetimden bir takdir notu alması gerekir. Özellikle faydalı bilgiler sunanlara ek tanınma sağlanmalıdır.
Çalışanları çabalarından dolayı ödüllendirmek için başka finansal olmayan ödüller de verilebilir. Örneğin bir restoran, yemek siparişlerini mutfak çıktı bilgisayarına girerken hata yapmayan yemek sunucularına aylık ödüller veriyor. En çok hata yapan sunucular, hata listesinde yer alan adlarını görür (ceza yok, sadece adlar). Hata oranı düştü ve restoranın israf edilen yiyeceklerde ayda binlerce dolar tasarruf etmesini sağladı.
Önemli olan ödülün kendisi değil, olağanüstü başarıların kamuoyu tarafından tanınmasıdır. Yönetim, önemli kalite katkılarını herkesin önünde kabul ederek, kalite iyileştirme taahhüdünün altını çizer. Ayrıca, bu şekilde tanınan bireyler ve gruplar, gurur, iş tatmini ve kaliteye daha fazla bağlılık içeren bu tanınmanın faydalarını hissederler.
Parasal Teşvikler Kazanç paylaşımı, bir şirketin tüm iş gücü için kalite veya üretkenlik kazanımlarına kilitlenen nakit teşvikler sağlar. Örneğin, bir şirketin belirli bir fabrika için sonraki çeyrekte kusurlu birimlerin sayısını yüzde 10 azaltma hedefi olduğunu varsayalım.
Hedefe ulaşılırsa, şirket (tekrar işleme ve garantili onarımlar gibi şeylerden kaçınarak) 1.000.000 $ tasarruf edileceğini tahmin ediyor. Kazanç paylaşımı, çalışanlara maliyet tasarrufunun bir yüzdesine eşit bir ikramiye sunarak bir teşvik sağlar. Örneğin Tennant Company’de, kalite değişiklikleri için benimsenmiş teklifler sunan çalışanlar, bu tekliflerden elde edilen ilk yılın tasarruflarının yüzde 20’sini alır.
Ford Motor Company, en üstteki 5.000 yöneticisi için ücret programını elden geçirmeyi, kâr odaklı ikramiye yapılarını genel ürün kalitesi gibi performansa dayalı önlemlerle değiştiren yeni bir ücret programını uygulamaya koymayı önerdi.
Bonus havuzunun boyutu, üretkenlik ve kalite hedeflerine ne kadar iyi ulaşıldığına bağlı olarak büyüyebilir veya küçülebilir. Sun Microsystems başka bir örnek sunuyor. Bonuslar müşteri sadakatine ve müşteri kalite endekslerine bağlıdır.
Sun Microsystems, geç teslimatlar ve yazılım kusurları gibi kalite ölçütlerinin istikrarlı bir şekilde düştüğünü, müşteri sadakat ölçütlerinin ise arttığını tespit etti. Çalışanların faydaları paylaşmalarına izin veren performansa göre ödeme planları ek ilgi ve taahhüt yaratıyor gibi görünüyor. Kazanç paylaşımı planları, entegre bir ölçüm sistemi için tamamen tamamlayıcıdır ve hatta belki de gereklidir.
Kalite maliyetlerini anlamak için öncelikle kalite ile ne kastedildiğini anlamak gerekir. Kalite, iyilik anlamına gelir, ancak operasyonel anlamı daha önemlidir. Operasyonel olarak kaliteli bir ürün, müşteri beklentilerini karşılayan bir üründür. Müşteri beklentileri, spesifikasyonlara uygunluk ile yakından bağlantılıdır. Dolayısıyla uygunluk kalitesi, ürün tarafından talep edilen spesifikasyonların karşılanması ile ilgilidir.
Kaliteye yönelik iki felsefi yaklaşım tanımlanmıştır. Sıfır hata yaklaşımı, belirli spesifikasyon sınırları dahilinde bir hedeften sapmaya izin verir. Sağlam kalite yaklaşımı, herhangi bir varyasyonun gizli kalite maliyetleri gerektirdiğine dikkat çekerek, varyasyonun azaltılmasını vurgular. Taguchi kalite kaybı işlevi, sağlamlık felsefesiyle ilişkili gizli kalite maliyetlerini gösterir.
