EVA Örneği
Geçen yıl 1.583.000$’lık vergi sonrası işletme geliri olduğunu varsayalım. Şirket tarafından üç finansman kaynağı kullanıldı: yüzde 8 faiz ödeyen 2 milyon dolarlık ipotek tahvili, yüzde 10 faiz ödeyen 3 milyon dolarlık teminatsız tahvil ve daha fazla veya daha az riskli olmadığı düşünülen 10 milyon dolarlık adi hisse senedi. diğer hisse senetleri.
Furman, Inc., yüzde 40’lık bir marjinal vergi oranı ödüyor. İpotek tahvillerinin vergi sonrası maliyeti 0,048 [0,08 (0,4 0,08)]’dir. Teminatsız tahvillerin vergi sonrası maliyeti 0,06 [0,10 – (0,4 – 0,10)]’dir. Öz sermaye için vergi düzeltmesi yoktur, dolayısıyla adi hisse senedinin maliyeti yüzde 12’dir (uzun vadeli Hazine bonolarının yüzde 6 getirisi artı yüzde 6 ortalama prim).
Ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti, her bir finansman kaynağından alınan sermaye oranı alınarak ve maliyetiyle çarpılarak hesaplanır. Furman, Inc. için ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti aşağıdaki gibi hesaplanır.
EVA’nın Davranışsal Yönleri
Bir dizi şirket, EVA’nın kendi bölümlerinden doğru türde davranışları teşvik etmeye yardımcı olduğunu ve tek başına faaliyet gelirine yapılan vurgunun yapamayacağı şekilde keşfettiğini keşfetti. Bunun altında yatan sebep, EVA’nın gerçek sermaye maliyetine güvenmesidir. Birçok şirkette yatırım kararlarının sorumluluğu kurumsal yönetime aittir.
Sonuç olarak, sermaye maliyeti şirket gideri olarak kabul edilir. Bir bölüm envanter ve yatırım oluşturursa, bu yatırımın finansman maliyeti genel gelir tablosuna aktarılır. Bölümün faaliyet gelirinden bir azalma olarak ortaya çıkmaz; yatırım bölümlere serbest görünüyor ve elbette daha fazlasını istiyorlar.
Sonuç olarak, şirketin alt kümeleri için EVA ölçülmelidir. Örneğin, motor üreticisi Briggs ve Stratton, şirketi motor türlerine ve kritik işleve (örneğin üretim ve dağıtım) göre alanlara ayırdı. Daha sonra her alan için EVA’yı hesaplar. Sonuç, şirketin farklı alanlarının performansını daha net hale getirmektir.
Supertech, Inc.’in Donanım Bölümü ve Yazılım Bölümü olmak üzere iki bölümü olduğunu varsayalım. Bölümlerin faaliyet gelir tabloları aşağıdaki gibidir.
Görünüşe göre Donanım Bölümü iyi bir iş çıkarıyor ve Yazılım da öyle. Şimdi, her bölümün sermaye kullanımını ele alalım. Supertech’in ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinin yüzde 11 olduğunu varsayalım.
Donanım, bileşen ve bitmiş ürün stoklarının birikmesi, depoların kullanımı vb. yoluyla 10 milyon ABD Doları tutarında sermaye kullanır, bu nedenle sermayenin dolar maliyeti 1.100.000 ABD Dolarıdır (0.11 – 10.000.000 ABD Doları).
Yazılım, büyük malzeme envanterlerine ihtiyaç duymaz, ancak araştırma, geliştirme ve eğitime büyük yatırım yapar. Sermaye kullanımı 2 milyon dolar ve sermaye maliyeti 220.000 dolar (0.11 – 2.000.000 dolar). Her bölüm için EVA aşağıdaki gibi hesaplanabilir.
Performans ölçüm yöntemleri
Performans göstergeleri
Süreç performans göstergeleri
Performans göstergeleri Nedir
Performans ölçüm örnekleri
Performans ölçümü
Planlanan ile performansın ne kadar uyduğunun ölçülmesine ne ad verilir
Süreç performans ölçütleri
Şimdi, Donanım Bölümü’nün aslında çok fazla sermaye kullanarak para kaybettiği açıktır. Yazılım Bölümü ise Supertech için zenginlik yarattı. Donanım Bölümü yöneticisi, EVA’yı kullanarak artık stokları ve depoları “ücretsiz” mallar olarak görmeyecek. Bunun yerine yönetici, sermaye kullanımını azaltmak ve EVA’yı artırmak için çaba gösterecektir. Örneğin, sermaye kullanımının 8 milyon $’a düşürülmesi, EVA’yı 120.000 $’a [1.000.000 $ – (0.11 – 8.000.000 $)] yükseltecektir.
Quaker Oats da benzer bir durumla karşı karşıya kaldı. 1991’den önce Quaker Oats, faaliyet bölümlerini üç aylık kârlar bazında değerlendiriyordu. Segment yöneticileri çeyrek dönemlik kazançları yukarı yönlü tutmak için her çeyrek sonunda ürünlerde sert indirimler yaptı.
Bu, perakendecilerden gelen büyük siparişlerle ve her 3 aylık dönemin sonunda Quaker’ın tesislerinde üretimde keskin artışlarla sonuçlandı. Bu uygulamaya ticaret yüklemesi denir çünkü ürünle “ticareti (perakende mağazaları) yükler”. Bununla birlikte, ticaret yüklemesi büyük miktarlarda sermaye gerektirdiğinden pahalı olabilir; örneğin, işletme sermayesi, envanterler ve üç aylık artışları depolamak için depolar.
Quaker’ın Danville, Illinois’deki tesisi, atıştırmalık yiyecekler ve kahvaltılık gevrekler üretiyor. EVA’dan önce, Danville tesisi, çeyreğin başlarında kapasitesinin oldukça altında çalıştı. Ancak satın alma, büyük miktarlarda kutu, plastik ambalaj, granola ve çikolata parçaları satın aldı.
Malzeme alımları artışı, çeyreğin son altı haftasındaki üretim artışı beklentisiydi. Ürünler bittiğinde Quaker, 15 depoyu bitmiş ürünlerle paketledi. Stoklarla ilgili tüm maliyetler şirket merkezi tarafından karşılandı.
Sonuç olarak, her zamankinden daha yüksek stoklar oluşturmaya teşvik edilen fabrika yöneticilerine ücretsiz göründüler. EVA’nın ortaya çıkışı ve ticari yüklemenin iptali, çeyrek boyunca üretimin düzgünleşmesine, genel üretimin (ve satışların) yükselmesine ve stokların düşmesine yol açtı.
Quaker’ın Danville tesisi, stokları 15 milyon dolardan 9 milyon dolara düşürdü. Quaker, 15 deposunun üçte birini kapatarak maaş ve sermaye maliyetlerinde yıllık 6 milyon dolar tasarruf da sağladı.
EVA, kamu sektöründe de kullanılabilir. ABD Posta Servisi (USPS), performansını ölçmek için EVA’yı kullanır. USPS için sermaye maliyeti yüzde 12’dir ve kıdemli personel ikramiyeleri, değer yaratma yeteneklerine de bağlıdır (yani, pozitif EVA).
Çoklu Performans Ölçümleri
Yatırım getirisi, kalan gelir ve EVA, yönetim performansının önemli ölçütleridir. Ancak, bunlar finansal önlemlerdir. Bu nedenle, yöneticilerin yalnızca dolar rakamlarına odaklanmasının cazibesi vardır. Bu odak, şirket için tüm hikayeyi anlatmayabilir. Ayrıca, alt düzey yöneticiler ve çalışanlar, net geliri veya yatırımı etkileme konusunda kendilerini de çaresiz hissedebilirler.
Sonuç olarak, finansal olmayan işletim önlemleri geliştirilmiştir. Örneğin üst yönetim, pazar payı, müşteri şikayetleri, personel devir oranları ve personel gelişimi gibi faktörlere bakabilir. Alt düzey yöneticilere uzun vadeli faktörlere dikkatin de hayati olduğunu bildirerek, finansal önlemleri aşırı vurgulama eğilimi azaltılır.
Modern yöneticilerin özellikle çoklu performans ölçütleri kullanması ve finansal olmayan ölçülerin yanı sıra finansal ölçüleri de içermesi muhtemeldir. Örneğin, Home Depot müşteri desteğini ölçmek için müşterileri anket yapar ve çalışanlarına her yıl sunduğu eğitim saatlerinin sayısını da takip eder. Balanced Scorecard, bir firmanın performansını ölçmek için de geliştirilmiştir.