Performans Ölçütlerinin Oluşturulması
Stratejik temelli yaklaşımın, katma değerli ve dinamik standartlar kavramları da dahil olmak üzere faaliyet tabanlı sistemin finansal ve süreç odaklı standartlarını taşıdığını ortaya koymaktadır. Faaliyet yaklaşımında geliştirilen ilerlemelerin hiçbiri atılmaz, ancak stratejik temelli yaklaşım bazı önemli iyileştirmeler ekler.
Stratejik temelli bir sorumluluk muhasebesi sisteminde, performans ölçüleri, karşılıklı olarak tutarlı ve pekiştirici olacak şekilde bütünleştirilmelidir. Gerçekte, performans ölçütleri, bir kuruluşun strateji ve hedeflerinden türetilecek ve bunları iletecek şekilde tasarlanmalıdır.
Kuruluşun stratejisini, anlaşılabilen, iletilebilen ve harekete geçilebilen hedeflere ve önlemlere çevirerek, bireysel ve kurumsal hedef ve girişimleri daha eksiksiz bir şekilde hizalamak mümkündür. Bu nedenle, önlemler dengeli olmalı ve kuruluşun stratejisiyle bağlantılı olmalıdır.
Bir firmanın dengeli ölçülere sahip olması için, seçilen ölçülerin gecikme ölçüleri ile öncü ölçüler, nesnel ölçüler ile öznel ölçüler arasında, mali ölçüler ile mali olmayan ölçüler arasında ve dış ölçüler ile iç ölçüler arasında dengelenmesi anlamına gelir. Gecikme ölçümleri, sonuç ölçümleridir, geçmiş çabalardan elde edilen sonuçların ölçümleridir (örneğin, müşteri karlılığı).
Öncü ölçümler (performans sürücüleri) gelecekteki performansı yönlendiren faktörlerdir (örneğin, çalışan eğitimi saatleri). Nesnel ölçüler, kolaylıkla ölçülebilen ve doğrulanabilen ölçülerdir (ör., pazar payı), buna karşın öznel ölçüler daha az ölçülebilir ve doğası gereği daha yargılayıcıdır (ör. çalışan yetenekleri).
Mali ölçüler parasal olarak ifade edilenlerdir, mali olmayan ölçüler ise parasal olmayan birimleri kullanır (örneğin, birim başına maliyet ve memnun olmayan müşteri sayısı). Dış ölçüler, hissedarlara karşı müşterilerle ilgili olanlardır (örneğin, müşteri memnuniyeti ve yatırım getirisi). İç ölçüler, müşteriler ve hissedarlar için değer yaratan süreçler ve yeteneklerle ilgili ölçülerdir (örneğin, süreç verimliliği ve çalışan memnuniyeti).
Stratejik bir performans yönetim sistemi, stratejiye daha yakın bir bağlantı kurma ihtiyacı nedeniyle birçok farklı türde önlem kullanır. Geleneksel, finansal temelli sorumluluk modelinde, performans ölçütleri hemen hemen her zaman finansaldır ve bu nedenle, hemen hemen her zaman gecikme ölçütleridir. Finansal ve gecikme önlemleri strateji ile bağlantı kurmak için yeterli değildir.
Birçok stratejik hedef, doğası gereği finansal değildir ve ilerlemeyi desteklemek ve ölçmek için finansal olmayan önlemlerin kullanılmasını gerektirir. Örneğin, müşteri sadakatini artırmak, artan gelir ve kârlara yol açacak kilit bir stratejik hedef olabilir. Peki, müşteri sadakati nasıl ölçülür?
Performans ölçütleri Nelerdir
Performans ölçüm yöntemleri
Performans ölçümü Nedir
Süreç performans göstergeleri
Planlanan ile performansın ne kadar uyduğunun ölçülmesine ne ad verilir
Performans göstergeleri nasıl belirlenir
Performans ölçüm örnekleri
Süreç performans ölçütleri
Tekrarlanan siparişlerin sayısı iyi bir olası ölçüdür ve finansal olmayan bir ölçüdür. Ve müşteri sadakatinin itici güçlerinden bazıları nelerdir? Ürün kalitesini artırmak mı? Zamanında teslimatlar artıyor mu? Ya da her ikisi de? Ve bu kritik başarı faktörleri nasıl ölçülür? Kusurlu birimlerin yüzdesi ve zamanında teslimatların yüzdesi iyi olasılıklardır. Açıkça, stratejik hedefler arasında arzu edilen bağlantıları ifade etmek için finansal olmayan önlemlere ihtiyaç vardır.
Öncü önlemler kavramı da önemlidir. Bir öncü önlem, tanımı gereği, strateji ile nedensel bir bağlantısı olan ölçümdür. Örneğin, kusurlu birimlerin sayısı azalırsa, müşteri sadakati gerçekten artar mı? Tekrarlanan siparişlerin sayısı artarsa, gelirler ve karlar gerçekten artacak mı?
Nedensel bir ilişkinin var olduğunu varsaymak, gerçekte böyle olmadığı halde oldukça maliyetli olabilir. Örneğin, Xerox, müşteri memnuniyetinin artmasının finansal performansın artmasına yol açacağını varsayıyordu. Ardından, müşteri memnuniyetinin artmasının finansal performansı artırmadığını keşfetmek için müşteri memnuniyetini araştırmak ve ölçmek için milyonlar harcadı. Anlaşıldığı üzere, bir müşteri sadakati ölçüsü, finansal performansı iyileştirmek için doğru öncü önlemdi.
Son olarak, bir kuruluşun stratejisini ölçüm dili aracılığıyla iletmenin hem kapsam hem de esneklik gerektirdiği belirtilmelidir. Kapsam, hem iç hem de dış önlemlerin gerekli olduğunu ima eder.
Esneklik, finansal olmayan ölçülerin yanı sıra öznel ve nesnel ölçümü de gerektirir. Aslında Balanced Scorecard, hem tahmine dayalı hem de tarihsel olan ve öznel veya nesnel olarak ölçülebilen bir dizi entegre finansal ve finansal olmayan ölçüler aracılığıyla bir şirketin stratejisinin tam öyküsünü ifade eder.
Performans Ölçme ve Değerlendirme
Faaliyet temelli bir sorumluluk sisteminde performans ölçüleri süreç odaklıdır. Bu nedenle performans değerlendirmesi, zaman, kalite ve verimlilik gibi süreç özelliklerinin iyileştirilmesine odaklanır. İyileştirme süreçlerinin mali sonuçları da genellikle elde edilen maliyet düşüşleriyle ölçülür. Bu nedenle, finansal bir bakış açısı dahil edilmiştir.
Stratejik bir performans yönetim sistemi, bu değerlendirmeleri müşteri ve öğrenme ve büyüme perspektiflerinin yanı sıra daha kapsamlı bir finansal görünümü içerecek şekilde genişletir. Kuruluş ayrıca müşteri memnuniyeti, müşteriyi elde tutma, çalışan yetenekleri ve yeni müşterilerden ve yeni ürünlerden elde edilen gelir artışı gibi şeylerin performans değerlendirmesiyle de ilgilenmelidir.
Bununla birlikte, fark, değerlendirilmekte olan önlemlerin sayısını ve türünü genişletmekten daha derindir. Faaliyet ve stratejik temelli yaklaşımlar için performans değerlendirmesinin karşılaştırmasını özetler.
Balanced Scorecard çerçevesinde performans değerlendirmesi, organizasyonun stratejisinin etkinliği ve uygulanabilirliği ile derinden ilgilenir. Ayrıca, kurumsal değişimi yönlendirmek için Balanced Scorecard yaklaşımı kullanılır ve bu değişim vurgusunun çoğu performans değerlendirme yoluyla ifade edilir.
Bu, çeşitli perspektiflerin bireysel performans ölçümleri için kapsamlı hedefler belirlenerek iletilir. Esnek hedefler, başarıldığı takdirde organizasyonu üç ila beş yıllık bir süre içinde dönüştürecek seviyelerde belirlenen hedeflerdir.
Belirli bir periyot için performans, çeşitli ölçülerin gerçek değerleri ile hedeflenen değerler karşılaştırılarak değerlendirilir. İki temel özellik, esnek hedefleri mümkün kılar: (1) önlemler nedensel ilişkilerle bağlantılıdır ve (2) bağlantılar nedeniyle, hedefler tek başına değil, kuruluştaki herkesin bir fikir birliğine varılarak belirlenir. İki sistemin ödül sistemlerinin çarpıcı biçimde benzer olduğunu ve yalnızca değerlendirilen boyutların sayısı bakımından farklılık gösterdiğini ortaya koymaktadır.
