Sorumluluk Muhasebesi
Genel olarak, bir şirket sorumluluk çizgisinde düzenlenir. Piramit şekliyle geleneksel organizasyon şeması, CEO’dan başkan yardımcılarından orta ve alt düzey yöneticilere akan sorumluluk hatlarını gösterir.
Kuruluşların boyutu büyüdükçe, bu sorumluluk hatları daha uzun ve daha fazla hale gelir. Bir organizasyonun yapısı ile sorumluluk muhasebesi sistemi arasında güçlü bir bağlantı vardır. İdeal olarak, sorumluluk muhasebesi sistemi bir organizasyonun yapısını yansıtır ve destekler.
Sorumluluk Merkezleri Türleri
Firma büyüdükçe, üst yönetim tipik olarak sorumluluk merkezleri olarak bilinen sorumluluk alanları yaratır ve bu alanlara alt yöneticileri atar. Bir sorumluluk merkezi, yöneticisi belirli faaliyetlerden sorumlu olan bir iş bölümüdür. Sorumluluk muhasebesi, her bir sorumluluk merkezinin sonuçlarını ölçen ve bu sonuçları, beklenen veya bütçelenen sonuçların bir ölçüsüyle karşılaştıran bir sistemdir.
Dört ana sorumluluk merkezi türü aşağıdaki gibidir:
1. Maliyet merkezi: Bir yöneticinin yalnızca maliyetlerden sorumlu olduğu bir sorumluluk merkezi.
2. Gelir merkezi: Bir yöneticinin yalnızca gelirlerden sorumlu olduğu bir sorumluluk merkezi.
3. Kâr merkezi: Bir yöneticinin hem gelirlerden hem de maliyetlerden sorumlu olduğu bir sorumluluk merkezi.
4. Yatırım merkezi: Bir yöneticinin gelirler, maliyetler ve yatırımlardan sorumlu olduğu bir sorumluluk merkezi.
Montaj veya son işlem gibi fabrika içindeki bir üretim departmanı, maliyet merkezine bir örnektir. Bir üretim departmanının amiri, fiyatı belirlemez veya pazarlama kararları vermez, ancak üretim maliyetlerini kontrol edebilir. Bu nedenle üretim departmanı sorumlusu, maliyetlerin ne kadar iyi kontrol edildiğine göre değerlendirilir.
Pazarlama departmanı yöneticisi fiyatı ve tahmini satışları belirler. Bu nedenle pazarlama departmanı bir gelir merkezi olarak değerlendirilebilir. Pazarlama departmanının doğrudan maliyetleri ve genel satışlar, satış yöneticisinin sorumluluğundadır.
Bazı şirketlerde, fabrika yöneticilerine ürettikleri ürünlerin fiyatlandırılması ve pazarlanması sorumluluğu verilir. Bu fabrika yöneticileri hem maliyetleri hem de gelirleri kontrol ederek onları bir kar merkezinin kontrolüne sokar. Faaliyet geliri, kâr merkezi yöneticileri için önemli bir performans ölçüsü olacaktır.
Son olarak, bölümler genellikle yatırım merkezlerine örnek olarak gösterilir. Maliyet ve fiyatlandırma kararları üzerinde kontrole sahip olmanın yanı sıra, bölüm yöneticileri, fabrika kapanışları ve açılışları gibi yatırım kararları ve bir ürün hattını tutma veya bırakma kararları alma yetkisine sahiptir. Sonuç olarak, hem işletme geliri hem de bir tür yatırım getirisi, yatırım merkezi yöneticileri için önemli performans ölçütleridir.
Sorumluluk merkezi yöneticisinin sadece o merkezin faaliyetlerinden sorumlu olduğu halde, o yöneticinin aldığı kararların diğer sorumluluk merkezlerini etkileyebileceğini anlamak önemlidir. Örneğin, bir yer bakım ürünleri firmasındaki satış ekibi, rutin olarak müşterilere ay sonunda fiyat indirimleri sunar. Satışlar önemli ölçüde artar ve fabrika, talebi karşılamak için fazla mesai yapmak zorunda kalır.
Ön muhasebe iş tanımı
Muhasebe departmanı görevleri
Muhasebe departmanı ORGANİZASYON ŞEMASI
Muhasebe Görev Tanımı örneği
Muhasebe Sorumlusu Ne is Yapar
Sosyal sorumluluk kavramı; muhasebe
sosyal sorumluluk kavramı; muhasebe örnek
Muhasebenin temel kavramları ile ilgili örnekler
Bilginin Rolü ve Hesap Verebilirlik
Bilgi, yöneticileri sonuçlardan uygun şekilde sorumlu tutmanın anahtarıdır. Örneğin, bir üretim departmanı yöneticisi, departman maliyetlerinden sorumlu tutulur, ancak satışlardan sorumlu tutulmaz. Bunun nedeni, üretim departmanı yöneticisinin bu maliyetlerin sadece bir kısmını kontrol etmesi değil, aynı zamanda bunlar hakkında en iyi şekilde bilgilendirilmiş olmasıdır.
Gerçek ve beklenen maliyetler arasındaki herhangi bir sapma en iyi bu düzeyde açıklanabilir. Satış, satış müdürünün sorumluluğundadır, çünkü bu yönetici neyin ne olduğunu en iyi şekilde açıklayabilir. Satılan fiyat ve miktar ile ilgili oluyor.
Yönetim muhasebecisi, küresel iş ortamında bir sorumluluk muhasebesi sisteminin geliştirilmesinde genişletilmiş bir role sahiptir. İş, mali ve iş uzmanlığı için muhasebeciye bakar.
Muhasebecinin işi kesilmez ve kurutulmaz. Yöneticilerin karar vermelerine yardımcı olmak için bilgi, yaratıcılık ve esneklik gereklidir. İyi eğitim, öğretim ve kişinin alanıyla ilgili güncel bilgiler, herhangi bir muhasebeci için önemlidir. Bununla birlikte, uluslararası firmadaki muhasebecinin işi, küresel ticaretin belirsiz ve sürekli değişen doğası nedeniyle daha zorlu hale gelmektedir.
Muhasebecinin işinin çoğu yönetime ilgili bilgileri sağlamak olduğundan, güncel kalmak, bilgi sistemleri, pazarlama, yönetim, politika ve ekonomi dahil olmak üzere çeşitli iş alanlarında kitap ve makaleler okumayı gerektirir. Ayrıca muhasebeci, firmanın faaliyet gösterdiği ülkelerin finansal muhasebe kurallarına aşina olmalıdır.
Modern muhasebeciye bir örnek, yazarların 1990’larda Oklahoma Eyalet Üniversitesi’nden mezun olan öğrencilerinden biri olan Nick’tir. Nick, Tulsa’da bir Big-6 (o zamanlar) firmasında üç yıl geçirdi. Uluslararası arenadaki fırsatlardan etkilendi ve PricewaterhouseCoopers’ın Vladivostok’taki ofisine katıldı. Nick’in Rusya’daki odak noktası iş geliştirme ve danışmanlıktı.
Özünde, bir kamu muhasebe firmasında çalışan bir yönetim muhasebecisiydi. Nick’in karşılaştığı başlıca engeller arasında dil (Rusça’yı hızlı bir şekilde öğrenmesi gerekiyordu), yasal farklılıklar (sıklıkla müşteri firmalara yaptığı gezilerde uzilerle donanmış korumalar ona eşlik ediyordu), vergi farklılıkları (Rusya’nın sürekli değişen ve sıklıkla geriye dönük , vergi yasaları bir dizi yabancı firmayı ülke dışına çıkardı) ve kültürel farklılıklar.
Sorumluluk aynı zamanda hesap verebilirliği de beraberinde getirir. Hesap verebilirlik, gerçek sonuçların beklenen veya bütçelenen sonuçlarla karşılaştırılması anlamına gelen performans ölçümü anlamına gelir. Bu sorumluluk, hesap verebilirlik ve performans değerlendirme sistemine, muhasebe önlemlerinin ve raporlarının süreçte oynadığı kilit rol nedeniyle genellikle sorumluluk muhasebesi denir.
Ademi Merkeziyetçilik
Birden fazla sorumluluk merkezine sahip firmalar, çeşitli ve karmaşık faaliyetlerini yönetmek için genellikle iki yaklaşımdan birini seçer: merkezi karar verme veya merkezi olmayan karr verme. Merkezi karar vermede kararlar en üst düzeyde alınır ve alt düzey yöneticiler bu kararları uygulamakla görevlidir.
Öte yandan, merkezi olmayan karar verme, daha düşük seviyelerdeki yöneticilerin kendi sorumluluk alanlarıyla ilgili kilit kararlar almasına ve uygulamasına olanak tanır. Ademi merkeziyetçilik, karar verme yetkisinin alt seviyelere devredilmesi veya ademi merkezileştirilmesi uygulamasıdır.
Örgütler, oldukça merkezi olandan güçlü bir şekilde merkezi olmayana kadar çeşitlilik gösterir. Bazı firmalar sürekliliğin her iki ucunda yer alsa da, çoğu iki uç arasında bir yere düşer ve bunların çoğu merkezi olmayan bir yaklaşıma yönelir. Merkezi olmayan firmanın özel bir örneği çok uluslu şirkettir (ÇUŞ). ÇUŞ, “birden fazla ülkede, refahı ve büyümesi birden fazla ülkede kalacak şekilde bir hacimde iş yapan” bir şirkettir.
