Finansal Tabanlı ve Faaliyete Dayalı Sorumluluk Muhasebesi
Sorumluluk muhasebesi, yönetimsel kontrolün temel bir aracıdır ve dört temel unsurla tanımlanır: (1) sorumluluk atama, (2) performans ölçütleri veya karşılaştırma ölçütleri oluşturma, (3) performansı değerlendirme ve (4) ödülleri atama.
Sorumluluk muhasebesinin amacı, ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için bireysel ve kurumsal inisiyatiflerin hizalanacağı şekilde davranışı etkilemektir. Sorumluluk muhasebesi modelini gösterir.
Belirli bir sorumluluk muhasebesi sistemi, dört unsurun nasıl tanımlandığı ile tanımlanır. Zaman içinde üç tür sorumluluk muhasebesi sistemi gelişmiştir: finansal temelli, faaliyet temelli ve stratejik temelli. Her üçü de bugün pratikte bulunur.
Esasen firmalar, kendi faaliyet ortamlarının gereksinimleri ve ekonomisi ile uyumlu olan sorumluluk muhasebesi sistemini seçerler.
Standartlaştırılmış ürünler ve süreçlerle ve düşük rekabet baskılarıyla istikrarlı bir ortamda faaliyet gösteren firmalar, muhtemelen daha az karmaşık, finansal temelli sorumluluk muhasebesi sistemlerini oldukça yeterli bulacaktır.
Organizasyonel karmaşıklık arttıkça ve rekabet ortamı çok daha dinamik hale geldikçe, faaliyet tabanlı ve stratejik tabanlı sistemlerin daha uygun olması muhtemeldir. Stratejik temelli sorumluluk muhasebesi sistemleri tartışılır.
İstikrarlı bir ortam için sorumluluk muhasebesi sistemine finansal temelli sorumluluk muhasebesi denir. Mali temelli bir sorumluluk muhasebesi sistemi, organizasyon birimlerine sorumluluk verir ve performans ölçütlerini mali açıdan ifade eder. Finansal bir bakış açısını vurgular.
Faaliyet temelli sorumluluk muhasebesi ise sürekli iyileştirme ortamlarında faaliyet gösteren firmalar için geliştirilen sorumluluk muhasebesi sistemidir.
Faaliyete dayalı sorumluluk muhasebesi süreçlere sorumluluk verir ve hem finansal hem de finansal olmayan performans ölçütlerini kullanır, böylece hem finansal hem de süreç perspektiflerini vurgular. Her sorumluluk sistemi için sorumluluk muhasebesi modelinin dört unsurunun her birinin karşılaştırılması, iki yaklaşım arasındaki temel farklılıkları ortaya çıkarır.
Sorumluluk Atama
İki sistem arasındaki sorumluluk atamalarındaki farklılıkları listeler. Finansal temelli sorumluluk muhasebesi, işlevsel organizasyon birimlerine ve bireylere odaklanır. İlk olarak bir sorumluluk merkezi belirlenir. Bu merkez tipik olarak fabrika, departman veya üretim hattı gibi bir organizasyon birimidir.
İşlevsel birim ne olursa olsun, sorumlu kişiye sorumluluk verilir. Sorumluluk mali terimlerle tanımlanır (örneğin, maliyetler). Vurgu, yerel düzeyde (yani organizasyonel birim düzeyinde) optimal finansal sonuçların elde edilmesi üzerindedir. Faaliyet veya süreç temelli bir sorumluluk sisteminde odak noktasının birimlerden ve bireylerden süreçlere ve ekiplere değiştiğini ortaya koymaktadır.
Sistem genelinde optimizasyon vurgulanır. Ayrıca, finansal sorumluluk hayati olmaya devam ediyor. Odak değişikliğinin nedenleri basittir. Sürekli iyileştirme ortamında, finansal bakış açısı gelirleri sürekli artırmaya, maliyetleri düşürmeye ve varlık kullanımını iyileştirmeye dönüşür.
Bu sürekli büyümeyi ve gelişmeyi yaratmak, bir organizasyonun müşterilere ve hissedarlara değer sunma yeteneklerini sürekli olarak geliştirmesini gerektirir.
Süreçler müşteriler ve hissedarlar için değer kaynakları olduğundan ve bir kuruluşun finansal hedeflerine ulaşmanın anahtarı olduğundan, organizasyonel birim perspektifi yerine süreç perspektifi seçilir. Müşteri, kuruluşun içinden veya dışından olabilir. Tedarik, yeni ürün geliştirme, üretim ve müşteri hizmetleri süreç örnekleridir.
Sorumluluk MUHASEBESİ Nedir
Muhasebeci Ne is Yapar Ne Kadar Maaş alır
Muhasebe departmanı Ne is Yapar
Muhasebe elemanı Ne is Yapar
Sosyal sorumluluk kavramı; muhasebe örnek
Muhasebe iş Tanımı örneği
Muhasebe Sorumlusu Ne is Yapar
Ön muhasebe iş tanımı
Süreçler işlerin yapılma şekli olduğundan, işlerin yapılma şeklini değiştirmek, süreçleri değiştirmek anlamına gelir. Üç yöntem işlerin yapılma şeklini değiştirebilir: süreç iyileştirme, süreç yeniliği ve süreç oluşturma.
Süreç iyileştirme, mevcut bir sürecin verimliliğinde artan ve sürekli artışları ifade eder. Örneğin, cerrahi ürünler (gözler, kulaklar ve burun uzmanları için) üreticisi olan Medtronic Xomed, çalışanlara işlerini yapmanın en iyi yolunu anlatan yazılı talimatlar sağlayarak süreçlerini iyileştirdi.
Üç yıllık bir süre içinde şirket, yeniden çalışmayı %57, hurdayı %85 oranında azalttı ve sevk edilen ürünlerin maliyetinde %38’lik bir düşüş yaşadı. Faaliyete dayalı yönetim, süreç iyileştirmelerini sağlamak için özellikle yararlıdır.
Süreçler, ortak bir hedefle birbirine bağlanan faaliyetlerden oluşur. Bu faaliyetleri listelemek ve bunları katma değerli veya katma değeri olmayan olarak sınıflandırmak, hemen süreci daha iyi hale getirmenin bir yolunu önerir: katma değeri olmayan faaliyetleri ortadan kaldırın.
Süreç inovasyonu (işin yeniden mühendisliği), tepki süresi, kalite ve verimlilikte çarpıcı iyileştirmeler elde etme hedefiyle bir sürecin radikal olarak yeni bir şekilde performansına atıfta bulunur.
Örneğin IBM Credit, kredi onay sürecini kökten yeniden tasarladı ve teklif hazırlama süresini yedi günden bir güne indirdi; benzer şekilde, bir parça üreticisi olan Federal-Mogul, parça prototiplerinin geliştirme süresini 20 haftadan 20 güne düşürmek için süreç inovasyonunu kullandı.
Süreç oluşturma, müşteri ve finansal hedeflerin karşılanması amacıyla tamamen yeni bir sürecin kurulması anlamına gelir. Örneğin Chemical Bank, üç yeni dahili süreç belirledi: müşteri segmentlerini anlamak, yeni ürünler geliştirmek ve ürün hattını çapraz satmak vb.
Bu yeni dahili süreçler, müşteri ve kar karışımını iyileştirmek ve etkin bir organizasyon yaratmak için banka yönetimi tarafından kritik olarak görüldü. Süreç oluşturmanın, sürecin kuruluş için orijinal olması gerektiği anlamına gelmediği belirtilmelidir. Bu, kuruluş için yeni olduğu anlamına gelir.
Örneğin, yeni ürünler geliştirmek pek çok kuruluş için ortak bir süreç olmakla birlikte, Kimya Bankası için açıkça yeni bir süreçti. Birçok süreç işlevsel sınırları aşar. Bu, firmanın değer zinciri faaliyetlerini vurgulayan entegre bir yaklaşımı kolaylaştırır.
Aynı zamanda, etkili süreç yönetimi için işlevler arası becerilere ihtiyaç duyulduğu anlamına gelir. Ekipler, bu süreç yönetimi gereksiniminin doğal sonucudur. Ekipler ayrıca arkadaşlıkları ve aidiyet duygusunu geliştirerek iş yaşamının kalitesini de artırır.
Süreç iyileştirme, yenilik ve yaratma, önemli bir grup faaliyeti (ve desteği) gerektirir ve bireyler tarafından etkin bir şekilde gerçekleştirilemez. General Electric, Xerox, Martin Marietta ve Aetna Life Insurance, ekipleri temel çalışma birimleri olarak kullanmaya başladı.
Performans Ölçütlerinin Oluşturulması
Sorumluluk tanımlandıktan sonra, performans ölçümleri belirlenmeli ve performans ölçümü için kıyaslama olarak hizmet edecek standartlar belirlenmelidir. Performans ölçülerini tanımlama görevine iki sistemin yaklaşımının bir karşılaştırmasını sağlar.
Buna göre, bütçeleme ve standart maliyetlendirme, finansal tabanlı bir sistem için kıyaslama faaliyetinin temel taşlarıdır. Bu, elbette, performans ölçümlerinin doğası gereği nesnel ve mali olduğu anlamına gelir. Ayrıca, statükoyu destekleme eğilimindedirler ve zaman içinde nispeten istikrarlıdırlar.
Sürekli iyileştirme ortamında faaliyet gösteren firmalar için bazı çarpıcı farklılıklar ortaya koymaktadır. İlk olarak, performans ölçümleri süreç odaklıdır ve bu nedenle süreç süresi, kalite ve verimlilik gibi süreç özellikleriyle ilgili olmalıdır. İkincisi, performans ölçüm standartları, değişimi desteklemek için yapılandırılmıştır.
Bu nedenle, standartlar doğası gereği dinamiktir. Yeni koşulları ve yeni hedefleri yansıtmak ve gerçekleştirilmiş herhangi bir ilerlemeyi sürdürmeye yardımcı olmak için değişirler. Örneğin, bir süreç için arzu edilen bir miktar iyileştirme seviyesini yansıtan standartlar belirlenebilir.
İstenen seviyeye ulaşıldığında, ilave iyileştirme artışını teşvik etmek için standart değiştirilir. Sürekli iyileştirmenin arandığı bir ortamda standartlar statik olamaz.
Üçüncüsü, optimal standartlar hayati bir rol üstlenir. Nihai başarı hedefini belirlerler ve böylece iyileştirme potansiyelini belirlerler. Son olarak, standartlar, bireysel faaliyetler ve süreçlerin kattığı değeri yansıtmalıdır. Her faaliyet için katma değerli bir standart belirlemek, geleneksel finansal sorumluluk sisteminden çok daha iddialı. Kontrolü tüm organizasyonu kapsayacak şekilde genişletir.
