Stratejik Tabanlı Kontrol
Birçok firma değişimin hızlı olduğu bir ortamda faaliyet göstermektedir. Ürünler ve süreçler sürekli olarak yeniden tasarlanmakta ve geliştirilmekte olup, her zaman sert ulusal ve uluslararası rakipler mevcuttur. Rekabet ortamı, firmaların farklı müşteri segmentlerine özelleştirilmiş ürün ve hizmetler sunmasını gerektirmektedir.
Bu da firmaların yüksek çeşitlilikte, düşük hacimli ürünler üretmenin maliyet açısından verimli yollarını bulması gerektiği anlamına gelir. Bu genellikle, değer zincirindeki tüm taraflar için maliyet, kalite ve yanıt sürelerini iyileştirme amacıyla firma ile tedarikçileri ve müşterileri arasındaki bağlantılara daha fazla dikkat edilmesi anlamına gelir.
Ayrıca, birçok endüstri için ürün yaşam döngüleri küçülmekte ve inovasyon ihtiyacına daha fazla talep getirmektedir. Bu nedenle, dinamik, hızla değişen bir çevrede faaliyet gösteren organizasyonlar, adaptasyon ve değişimin hayatta kalmak için gerekli olduğunu bulmaktadır.
Faaliyete dayalı yönetimin bir firmayı yönlendiren temel ekonomiyi tanımladığını ve böylece yöneticilerin maliyetin nedenlerini daha iyi anlamalarını sağladığını öğrendik. Buna karşılık, maliyetlerin temel nedenlerini anlamak, yöneticilerin süreçleri sürekli iyileştirerek performansı daha etkin bir şekilde geliştirmesini sağlar.
Faaliyete dayalı yönetim ayrıca, keskin rekabet koşulları ve dinamik değişim nedeniyle sürekli iyileştirme gerektiren ortamlara daha iyi uyan yeni bir sorumluluk muhasebesi biçimi üretti.
Sorumluluk muhasebesi modelinin dört temel unsur tarafından tanımlandığını hatırlayın: (1) sorumluluk atama, (2) performans ölçütleri veya karşılaştırma ölçütleri oluşturma, (3) performansı değerlendirme ve (4) ödülleri atama.
Geleneksel veya finansal temelli sorumluluk muhasebesi modeli, organizasyonel birimlerin finansal performansını vurgular ve statik finansal odaklı standartları (örneğin bütçeler ve standart maliyetlendirme) kullanarak performansı değerlendirir ve ödüllendirir.
Bu model, istikrarlı bir ortamda faaliyet gösteren ve statükoyu korumayı vurgulamak isteyen firmalar için faydalı olsa da, sürekli iyileştirme gerektiren dinamik bir ortamda faaliyet gösteren firmalar için kesinlikle uygun değildir. Bu nedenle faaliyet tabanlı sorumluluk muhasebesi geliştirilmiştir. (iki model arasındaki farkları ayrıntılı olarak açıkladı.)
Ancak, faaliyete dayalı sorumluluk muhasebesi modeli önemli bir gelişme iken, bazı sınırlamalardan muzdarip olduğu kısa sürede ortaya çıktı. Bu, daha sonra bu bölümün konusu olan stratejik temelli sorumluluk muhasebesinin gelişmesine yol açtı.
Faaliyete Dayalı ve Stratejik Temelli Sorumluluk Muhasebesi
Faaliyete dayalı sorumluluk muhasebesi, sorumluluğun nasıl atandığı, ölçüldüğü ve değerlendirildiği konusunda önemli bir değişikliği temsil eder. Etkin bir şekilde, faaliyet temelli sistem, işlevsel temelli sorumluluk muhasebesi sisteminin finansal perspektifine bir süreç perspektifi ekledi.
Süreçler, bir organizasyon içinde işlerin nasıl yapıldığını temsil eder; bu nedenle, kurumsal performansı iyileştirmeye yönelik herhangi bir çaba, süreçlerin iyileştirilmesini içermek zorundaydı. Aynı zamanda, statükoyu sürdürmek için maliyet kontrolü bakış açısını sürekli öğrenme ve değişim yoluyla maliyet düşürme bakış açısına çevirerek finansal perspektifi de değiştirdi.
Böylece sorumluluk muhasebesi tek boyutlu sistemden iki boyutlu sisteme, kontrol sisteminden performans yönetim sistemine dönüşmüştür. Bu değişiklikler çarpıcı ve doğru yönde olmasına rağmen, yeni yaklaşımın da bazı sınırlamaları olduğu kısa sürede keşfedildi.
Strateji belirleme yöntemleri
Stratejik PLANLAMA ve Yönetim
Yönetim stratejileri
Stratejik Yönetim ve İŞLETME Politikası
Stratejik yönetimin Temel Öğeleri
Stratejik yönetim teknikleri nelerdir
Firma stratejileri
Stratejik yönetim süreci
En önemli eksiklik, sürekli iyileştirme çabalarının çoğu zaman parçalanmış olması ve bir kuruluşun genel misyon ve stratejisiyle bağlantı kuramamasıdır. Eksik olan bir seyrüsefer sistemiydi ve sonuç, yönsüz ve dümensiz sürekli iyileştirmeydi. Sonuç olarak, zaman zaman beklenen rekabet başarıları gerçekleşmedi.
İhtiyaç duyulan şey yönlendirilmiş sürekli iyileştirmeydi. Yön sağlamak, yöneticilerin kuruluşları için dikkatlice bir misyon ve strateji belirlemesi ve bu genel misyon ve stratejiyi gerçekleştirmek için gerekli hedefleri, performans ölçütlerini ve girişimleri belirlemesi gerektiği anlamına gelir.
Başka bir deyişle, stratejik temelli bir sorumluluk muhasebesi sistemi, sorumluluk muhasebesinin evriminde bir sonraki adımdı. Stratejik tabanlı bir sorumluluk muhasebesi sistemi (stratejik tabanlı performans yönetim sistemi), bir organizasyonun stratejisini operasyonel hedeflere ve önlemlere dönüştürür.
Bir stratejik performans yönetim sistemi, en yaygın olanı Balanced Scorecard olan farklı biçimler alabilir. Balanced Scorecard, dört farklı perspektif için tipik olarak hedefleri ve ölçüleri tanımlayan stratejik tabanlı bir performans yönetim sistemidir: finansal perspektif, müşteri perspektifi, süreç perspektifi ve öğrenme ve büyüme perspektifi.
Balanced Scorecard, bir şirketin stratejisini, kuruluş genelinde dağıtılan yürütülebilir eylemlere dönüştürür. Balanced Scorecard yaklaşımı Amerika Birleşik Devletleri’nde hızla yayıldı. Bir çalışma, Fortune 1000 şirketlerinin yaklaşık yüzde 40’ının 2000 yılı sonuna kadar Balanced Scorecard’ı uyguladığını tahmin ediyor.
Yaygın kullanımı ve popülaritesi nedeniyle performans yönetimi tartışmamızı Balanced Scorecard üzerinde odaklayacağız. Balanced Scorecard’a genel bir bakış, ilk olarak, aktiviteye dayalı sorumluluk muhasebesinin belirli sorumluluk öğelerini Balanced Scorecard’ınkilerle karşılaştırarak sağlanacaktır. Bölümün geri kalanında Balanced Scorecard’ın daha spesifik ayrıntıları verilecektir.
Sorumluluk Atama
Stratejik temelli sorumluluk muhasebesi sisteminin, sorumluluğu firma stratejisine bağlayarak iyileştirme çabalarına yön kattığını ortaya koymaktadır. Aynı zamanda, faaliyet temelli yaklaşımın süreç ve finansal perspektiflerini korur, ancak bir müşteri ve bir öğrenme ve büyüme (altyapı) perspektifi ekleyerek sorumluluk boyutlarının sayısını dörde çıkarır.
Daha fazla bakış açısı eklenebilse de, bu dört bakış açısı, rekabet avantajı yaratmak ve yöneticilerin kuruluşun misyon ve stratejisini ifade etmelerine ve iletmelerine izin vermek için esastır. Yalnızca rekabet avantajı için potansiyel bir kaynak olarak hizmet eden bakış açıları dahil edilmelidir (örneğin, çevresel bir bakış açısı).
Bu, perspektiflerin sayısını genişletme olasılığını açık bırakır. İki ek bakış açısının, faaliyete dayalı sorumluluk sistemi tarafından tam olarak dikkate alınmayan müşterilerin ve çalışanların çıkarlarını dikkate aldığına dikkat edin.
Diğer bir fark, Balanced Scorecard’ın tüm organizasyon boyunca perspektifler için sorumluluğu dağıtmasıdır. İdeal olarak, kuruluştaki tüm bireyler, kuruluşun stratejisini anlamalı ve belirli sorumluluklarının stratejinin başarısını nasıl desteklediğini bilmelidir. Bu yayılımın anahtarı, performans ölçülerinin doğru ve dikkatli bir şekilde tanımlanmasıdır.
