Başabaş Grafikleri
Gelirler, değişken maliyetler ve sabit maliyetler arasındaki ilişki, gösterildiği gibi bir başabaş tablosunda özetlenebilir. Toplam gelirin (TR) toplam maliyetlere (TC, bizim ülkemizde 4000 birim) eşit olduğu başabaş noktasını gösterir. örnek). Toplam maliyetler, tüm çıktı seviyelerinde değişken maliyetlerin ve sabit maliyetlerin (FC) toplamını temsil eder.
Başa baş noktası grafiğinin oluşturulmasını destekleyen bazı temel varsayımlar vardır. Bunlardan en önemlisi, değişken maliyetlerin ve satış gelirinin çıktı birimi başına sabit olduğu ve düz çizgilerle temsil edilebildiği doğrusallık varsayımıdır.
Ayrıca, sabit maliyetlerin faaliyet aralığı boyunca aynı seviyede olduğunu varsayar. Bir önceki bölümde kademeli sabit maliyetler ele alınmıştır ve bunlar şema içinde kolayca yerleştirilebilir. Maliyet ve gelir fonksiyonlarının doğrusal olduğu varsayımı, başa baş tablosunun Aşil topuğu olarak kabul edilebilir.
Ancak burada ‘ilgili aralık’ kavramı önemlidir. Bir yöneticinin, başabaş noktası tablosunun tüm aralığıyla değil, ilgili bir alanla, muhtemelen başa baş seviyesinden bütçelenmiş çıktı ve satış düzeyine kadar ve çizgiler bu aralık içinde doğrusal olduğu sürece ilgileneceğini belirtir. , karar verme amaçları için yeterlidir.
Başabaş noktası tablosunun yöneticiler için bir yararı, sunulan bilgileri ve temel değişkenler arasındaki ilişkileri kolayca özümseyebilmeleridir. Kar ve zarar aralığını göstermek için de kullanışlıdır ve finansal olmayan yöneticilerin anlaması veri tablolarından çok daha kolay olabilir.
Bir katkı tablosu gösterilir. Bu grafik, toplam katkıyı, toplam gelir ile değişken maliyet (VC) satırları arasındaki fark olarak gösterir. Sabit maliyetler, değişken maliyet ve toplam maliyet satırları arasındaki farkla temsil edilir. Başa baş, toplam gelir ve toplam maliyetin kesiştiği noktadadır.
Bir Maliyet Toplama Sistemi Olarak Marjinal Maliyetleme
Bir maliyet toplama sistemi olarak marjinal maliyetlendirmenin temeli yukarıda belirtildiği gibidir. İlk olarak, maliyetler sabit maliyetlere ve değişken maliyetlere ayrılır. İkincisi, sabit maliyetler, ürün maliyetleri olarak değil, dönem maliyetleri olarak kabul edilir ve kapanış stoğunda taşınmaz.
Sonuç olarak, kapanış stokunun değeri, sabit veya değişken olmalarına bakılmaksızın, kapanış stokunun fabrika maliyetlerinden bir pay içerdiği absorpsiyon maliyetinden daha az olacaktır. Marjinal maliyetleme, nispeten nadiren bir maliyet toplama sistemi olarak kullanılır.
İllüstrasyon
Hasır sepetler üretin ve firma bir maliyet toplama sistemi olarak marjinal maliyeti kullanır. Üretimin ilk ayına ait veriler aşağıdaki gibidir.
Görülebileceği gibi, kapanış stoğu, üretimin değişken maliyetlerinde değerlenir. Buna karşılık, absorpsiyon maliyetindeki kapanış stok değerlemesi, değişken maliyetlerin yanı sıra, sabit genel üretim giderlerinin bir oranını da içerecektir.
onun tutarı (1000/6000 × 9000 £ = 1500 £) çünkü 1000 birimlik kapanış stoğu, üretimin altıda biridir ve bu nedenle sabit maliyetlerin altıda birini karşılamalıdır. Bu, kapanış stokunu 1500 sterlinden 3000 sterline çıkarır ve bu dönemin kârını 500 sterlinden 2000 sterline çıkarır. Bununla birlikte, bir sonraki dönemde, absorpsiyon maliyeti karı, marjinal maliyet karından daha düşük olacaktır çünkü birincisi, bir sonraki muhasebe dönemine daha yüksek bir maliyet taşımaktadır.
Bu bölümde şu noktalara değinilmektedir:
• Absorpsiyon maliyeti, ürünlerin ve stokların maliyetlendirilmesinde kabul edilen bir yöntemdir. Genel giderleri üretime paylaştırmak ve emmek için iyi kurulmuş çok aşamalı bir süreç vardır.
• Avantajları vardır, ancak karar verme açısından kusurludur.
• ABC, iyileştirilmiş ürün maliyeti ve karar vermeyi ve maliyet yönetimini iyileştirme fırsatı sunar.
• ABC karmaşık, pahalı ve zaman alıcıdır. Küçük işletmeler için uygun olması muhtemel değildir, ancak hizmet sektörü kuruluşları için uygundur.
• Marjinal maliyetleme, maliyet davranışını ve katkısını vurgulayarak karar vermede kullanılabilir. Değişkenler arasındaki ilişkiler, bir başabaş tablosunda veya bir katkı tablosunda özetlenebilir. Marjinal maliyetleme, bir maliyet toplama sistemi olarak da kullanılabilir.
Başabaş analizi
Başabaş noktası hesaplama
Başabaş noktası formülü
Başabaş noktası Muhasebe
Başabaş analizi örnek
Başabaş noktası HESAPLAMA Excel
Başabaş noktası grafiği
Başabaş analizi Nasıl Yapılır
Bu bölüm, ürün maliyetine yönelik üç yaklaşımı incelemiştir: absorpsiyon maliyeti, faaliyete dayalı maliyetleme ve marjinal maliyetleme. Absorpsiyon maliyeti, uygulamada yaygın olarak kullanılmaktadır, ancak maliyetlemeye kaba yaklaşımı, önemli zayıflıkları olduğu anlamına gelir.
Faaliyete dayalı maliyetleme, maliyet havuzları ve maliyet sürücüleri fikirlerini kullanır ve absorpsiyon maliyetinin bazı zayıflıklarının üstesinden gelmenin bir yolunu sunar. Üçüncü yaklaşım olan marjinal maliyetleme, karar vermede ve maliyet toplamada olmak üzere iki şekilde kullanılabilir. Maliyet davranışını, değişken ve sabit maliyetleri birbirinden ayırmanın önemini, katkı kavramını ve başabaş noktası kavramını vurgular.
Yazarlar, bir farmasötik üretim şirketi olan saha çalışması araştırması yürütüyor. Şirket aşılar, ilaçlar ve “reçetesiz” ürünler üretmektedir; toplamda şirket 350 ürün üretti ve 50 milyon £ ciro elde etti. Araştırmada yazarlar görüşme ve doküman incelemesinden yararlanmış ve çalışma sekiz aylık bir süre boyunca yürütülmüştür.
Araştırmanın amacı, ABC’nin uygulanmasıyla bir şirkette ortaya çıkabilecek davranışsal ve örgütsel sonuçları araştırmak ve bu tür sonuçları, bir muhasebe sistemindeki değişiklikle ilgili önceden tanımlanmış beklentiler perspektifinden incelemektir. Çalışma, şirketin ABC’yi uygulamaya koyma kararı ile başlamış ve yeni muhasebe sisteminin eskisi ile paralel çalıştığı bir aşamada sona ermiştir.
Çalışma, şirketin ABC’yi kurma gerekçesini inceliyor. Şirket, mevcut maliyet muhasebesi sisteminin, ürün maliyetleri ve daha geniş yönetim bilgilerinin üretilmesi açısından yetersiz olduğu sonucuna varmıştı.
ABC’yi uygulamanın amaçları, daha doğru ürün maliyetleri üretmek, düzenli maliyet ve hacim raporları üretmek ve daha etkili maliyet kontrolü ve ürün iyileştirmeye izin vermek için maliyetleri yönlendiren faaliyetleri belirlemekti.
Makale, sistemi tanıtmanın sonuçlarını belgelemeye devam ediyor. Özetle, yeni sistem, yönetimin beklentileriyle de uyumlu olan daha doğru ürün maliyetleri üretiyor gibi göründü. Ayrıca ABC sistemi, yönetimin maliyetleri düşürmesine ve yine beklentiler doğrultusunda iyileştirmeler elde etmesine olanak sağlayan bilgiler sağlamıştır.
Makale daha sonra ABC’nin uygulanmasını izleyen davranışsal ve örgütsel sonuçları tartışmaya devam ediyor. Bunlardan ilki, muhasebe işlevinin algılanan meşrulaştırması ile ilgilidir.
ABC, muhasebecilerin “üretim süreçleri, operasyonel konular ve üretim faaliyetleri hakkında bir takdir” kazanmasını gerektirir ve fabrika ve genel müdürlük müdürleri arasında, yayılan muhasebe verilerinin artık daha sıkı bir şekilde organizasyonel süreçlere dayandığı algısını yaratmıştır.
İkinci olarak, ABC bilgisi yöneticiler tarafından fabrika düzeyinde ekonomi elde etme çabalarını desteklemek için kullanılabiliyordu. Önceki sistem onlar için anlaşılmazdı, ancak ABC bilgisi anlaşılırdı ve fabrika yöneticileri tarafından kararlarını meşrulaştırmak için kullanılıyordu; ayrıca bölüm yöneticileri ve muhasebecilere ortak bir dil sağlayarak iletişimi geliştirdi.
Son olarak, fabrika yöneticileri arasında ürün karlılığı anlayışını artırdı ve onların gelişmiş anlayışı, güç dengesinde satıştan fabrikaya geniş bir kayma sağladı. Satış müdürleri yeni bir sistemin getirilmesinde hiçbir rol oynamadılar ve üretilen bilginin önemini anlamadılar.
