Fiili Faaliyet Maliyetleri
Yönetim, fiili faaliyet maliyetlerini katma değerli faaliyet maliyetleriyle karşılaştırarak, faaliyet verimsizliğinin seviyesini ve iyileştirme potansiyelini değerlendirebilir. Katma değerli ve katma değerli olmayan maliyetleri belirlemek ve hesaplamak için her bir faaliyet için çıktı ölçüleri tanımlanmalıdır.
Çıktı ölçüleri tanımlandıktan sonra, her bir aktivite için katma değerli standart miktarlar (SQ) tanımlanabilir. Katma değer maliyetleri, katma değerli standart miktarların fiyat standardı (SP) ile çarpılmasıyla hesaplanabilir.
Katma değer içermeyen maliyetler, faaliyet çıktısının (AQ) gerçek seviyesi ile katma değer seviyesi (SQ) arasındaki farkın standart fiyatla çarpımı olarak hesaplanabilir. Bu formüller sunulmuştur. Biraz daha açıklamaya ihtiyaç var.
Esnek kaynaklar için (gerektiğinde edinilen kaynaklar), AQ, kullanılan fiili faaliyet miktarıdır. Taahhüt edilen kaynaklar (kullanımdan önce elde edilen kaynaklar) için, AQ, aktivitenin pratik kapasitesi ile ölçüldüğü üzere, edinilen aktivite kapasitesinin fiili miktarını temsil eder.
AQ’nun bu tanımı, hem değişken hem de sabit faaliyet maliyetleri için katma değeri olmayan maliyetlerin hesaplanmasına izin verir. Sabit faaliyet maliyetleri için, SP bütçelenmiş faaliyet maliyetlerinin AQ’ya bölümüdür; burada AQ pratik faaliyet kapasitesidir.
Bu kavramların gücünü göstermek için, bir imalat firması için aşağıdaki dört üretim faaliyetini göz önünde bulundurun: malzeme satın alma, kalıplama, kalıpları inceleme ve kusurlu kalıpları taşlama. Satın alma ve kalıplama gerekli faaliyetlerdir; muayene ve taşlama gereksizdir. Aşağıdaki veriler dört faaliyetle ilgilidir.
Muayene ve öğütme için katma değerli standartların (SQ) bunların ortadan kaldırılmasını gerektirdiğine dikkat edin. İdeal olarak, kusurlu kalıplar olmamalıdır; kalitenin iyileştirilmesi, üretim süreçlerinin değiştirilmesi vb. ile denetim ve öğütme sonunda ortadan kaldırılabilir.
Dört faaliyetin maliyetlerini katma değerli veya katma değersiz olarak sınıflandırır. Basitlik ve fiili maliyetlerle olan ilişkiyi göstermek için, faaliyet sürücüsünün birim başına fiili fiyatının standart fiyata eşit olduğu varsayılır. Bu durumda, katma değer maliyeti artı katma değer içermeyen maliyet, fiili maliyete eşittir.
Maliyet raporu, yöneticilerin katma değeri olmayan maliyetleri görmelerini sağlar; sonuç olarak, iyileştirme fırsatını vurgular. Ürünleri yeniden tasarlayarak ve gerekli parça sayısını azaltarak satın alma süresi kısaltılabilir.
Yönetim, kalıplama sürecini ve işçilik becerisini geliştirerek, kalıplama süresi, inceleme ve öğütme taleplerini azaltabilir. Bu nedenle, belirli bir zamanda katma değerli ve katma değeri olmayan maliyetlerin raporlanması, faaliyetlerin daha etkin bir şekilde yönetilmesi için eylemleri tetikleyebilir.
Yöneticiler, israf miktarını bir kez gördüklerinde, faaliyetleri iyileştirmenin ve maliyetleri düşürmenin yollarını aramaya teşvik edilebilirler. Bu maliyetlerin raporlanması, yöneticilerin planlama, bütçeleme ve fiyatlandırma kararlarını iyileştirmesine de yardımcı olabilir.
Örneğin, bir yönetici, fiyat indiriminin etkisini absorbe etmek için katma değeri olmayan maliyetleri azaltma potansiyelini görebiliyorsa, bir rakibin fiyatını karşılamak için satış fiyatını düşürmenin mümkün olduğunu düşünebilir.
Fiili Maliyet hesaplama
Standart maliyet hesaplama
Standart maliyet Yöntemi örnek
Fiili Maliyet yöntemi örnek
Standart maliyet yöntemi
Genel üretim Giderleri verimlilik Farkı formülü
Genel Üretim Giderleri Bütçe farkı
Fiili Maliyet yöntemi Nedir
Katma Değeri Olmayan Maliyetlerin Trend Raporlaması
Yöneticiler faaliyetleri iyileştirmek için harekete geçtikçe, maliyet düşüşleri beklendiği gibi oluyor mu? Bu soruyu yanıtlamanın bir yolu, her bir faaliyetin zaman içindeki maliyetlerini karşılaştırmaktır. Amaç, maliyet azaltma ile ölçülen faaliyet iyileştirmedir. Faaliyet iyileştirme girişimlerinin etkili olması koşuluyla, bir dönemden diğerine katma değeri olmayan maliyetlerde bir düşüş görmeliyiz.
Örneğin, 2007’nin başında üretim ve kalıplama sürecinin yeniden tasarlandığını ve kalıplamadaki çalışanların yeni bir çalışma tekniği konusunda eğitildiğini varsayalım. Girişimlerin amacı, faaliyet performansını iyileştirmekti.
Bu kararlar ne kadar etkiliydi? Maliyet düşüşleri beklendiği gibi gerçekleşti mi? 2007’nin katma değeri olmayan maliyetlerini 2006’da meydana gelenlerle karşılaştıran bir maliyet raporu sağlar. 2007 maliyetleri varsayılmıştır, ancak 2006 için gösterilenle aynı şekilde hesaplanacaktır. SQ’nun her iki yıl için de aynı olduğunu varsayıyoruz.
Trend raporu, katma değeri olmayan maliyetlerin yarısından fazlasının ortadan kaldırıldığını ortaya koyuyor. İyileştirme için hala yeterli alan var, ancak şu ana kadar etkinlik iyileştirmesi başarılı oldu. Ancak, katma değeri olmayan maliyetlerin raporlanması yalnızca azalmayı ortaya koymakla kalmaz, aynı zamanda azalmanın nerede gerçekleştiğini de gösterir.
Katma değer standartlarının aynı kaldığı varsayılarak, yöneticilere maliyet düşürme potansiyelinin ne kadar kaldığı hakkında bilgi sağlar. Ancak katma değerli standartlar, diğer standartlar gibi taştan yapılmaz.
Yeni teknoloji, yeni tasarımlar ve diğer yenilikler gerçekleştirilen faaliyetlerin doğasını değiştirebilir. İyileştirme için yeni yollar olarak, katma değerli standartlar değişebilir. Yöneticiler memnun kalmamalı, sürekli olarak daha yüksek verimlilik seviyeleri aramalıdır.
Sürücüler ve Davranışsal Etkiler
Katma değeri olmayan maliyetleri hesaplamak ve izlemek için faaliyet çıktı ölçümlerine ihtiyaç vardır. Katma değeri olmayan bir faaliyetin azaltılması, faaliyet talebinde bir azalmaya ve dolayısıyla faaliyet çıktı ölçülerinde bir azalmaya yol açmalıdır.
Bir ekibin performansı, katma değeri olmayan maliyetleri azaltma yeteneğinden etkileniyorsa, etkinlik sürücülerinin seçimi (çıktı ölçüleri olarak) ve sürücülerin kullanılma şekli davranışı etkileyebilir.
Örneğin, kurulum maliyetleri için çıktı ölçüsü kurulum zamanı olarak seçilirse, çalışanlar için kurulum süresini kısaltmaları için bir teşvik oluşturulur. Kurulum maliyetleri için katma değer standardı, bunların tamamen ortadan kaldırılmasını gerektirdiğinden, kurulum süresini sıfıra indirme teşviki şirketin hedefleriyle uyumludur ve teşvik edilen davranış faydalıdır.
Bununla birlikte, amacın bir şirketin işlediği benzersiz parçaların sayısını azaltmak, böylece satın alma ve gelen muayene gibi faaliyetlere olan talebi azaltmak olduğunu varsayalım. Bu faaliyetlerin maliyetleri, parça sayısına göre ürünlere tahsis edilirse, yaratılan teşvik, bir üründeki parça sayısını azaltmaktır.
Ancak çok fazla parça elenirse, ürünün işlevselliği, pazarlanabilirliği olumsuz etkilenecek bir noktaya kadar düşebilir. Fonksiyonel analiz kullanılarak her ürün için katma değerli standart parça sayısının belirlenmesi bu tür davranışların cesaretini kırabilir.
Tasarımcılar daha sonra katma değerli standart parça sayısına ulaşmak için tasarım yaparak katma değeri olmayan maliyetleri azaltmaya teşvik edilebilir. Standart somut bir amaç sağlamış ve teşvikin izin verdiği davranış türünü tanımlamıştır.
