Pazara Giriş
Ürünün doğasına ve üreticinin faaliyet gösterdiği sektöre bağlı olarak değişebilir. İlişkilerin bazı açıklamaları, üreticilerin onları sömürme potansiyelini ortaya çıkarmalıdır. İlişkiler dikey veya yatay olarak görüntülenebilir.
Örneğin giriş aşamasını düşünün ve dikey ilişkileri inceleyin. Bu aşamada, araştırma, geliştirme ve pazarlamadaki yüksek harcamalar nedeniyle kayıplar veya ihmal edilebilir karlar bekleyebiliriz. Bu aşamadaki müşteriler yenilikçi olarak tanımlanır.
Bunlar sadece ürünü satın alan ilk müşterilerdir. Yenilikçiler cesurdur, yeni bir şeyler denemeye isteklidirler. Genellikle yeni ürünün fiyatından çok performansıyla ilgilenirler. Bu gerçek, rakiplerin olmamasıyla birleştiğinde, yeni ürün için yüksek bir fiyat ödenmesine izin verebilir.
Pazara giriş engelleri yüksekse, bir süre daha yüksek fiyat uygulanmaya devam edebilir. Ancak, tablonun yatay boyutunun gösterdiği gibi rekabet büyürse ve fiyat duyarlılığı artarsa, üreticinin rekabet avantajını korumak için daha fazla araştırma, geliştirme ve farklılaşmaya güvenmesi gerekecektir.
Gelir Artışı
Gelir getirici yaklaşımlar, pazarlama yaşam döngüsü aşamalarına ve müşteri değeri etkisine bağlıdır. Örneğin, fiyatlandırma stratejisi aşamalara göre değişir. Giriş aşamasında, daha önce belirtildiği gibi, müşteriler fiyata daha az duyarlı oldukları ve performansla daha fazla ilgilendikleri için daha yüksek fiyatlar talep edilebilir.
Olgunluk aşamasında müşteriler hem fiyat hem de performans konusunda oldukça hassastır. Bu, özellikler eklemenin, dayanıklılığı artırmanın, sürdürülebilirliği iyileştirmenin ve özelleştirilmiş ürünler sunmanın izlenecek iyi stratejiler olabileceğini gösteriyor. Bu aşamada farklılaşma önemlidir.
Ancak gelir artışının uygulanabilir olması için müşterinin ürün performansındaki herhangi bir gelişme için bir prim ödemeye istekli olması gerekir. Ayrıca, bu prim, üreticinin yeni ürün niteliğini sağlarken maruz kaldığı maliyeti aşmalıdır.
Düşüş aşamasında, ürün için yeni kullanımlar ve yeni müşteriler bularak gelirler artırılabilir. Kabartma tozunun fırıncılık ürünlerindeki normal rolüne ek olarak buzdolabı kokularını emmesi buna iyi bir örnektir.
Maliyet Azaltma
Maliyet kontrolü değil, maliyet azaltma, yaşam döngüsü maliyet yönetiminin vurgusudur. Maliyet azaltma stratejileri, üretim yaşam döngüsünün ilk aşamalarında alınan eylemlerin sonraki üretim ve tüketim aşamaları için maliyetleri düşürebileceğini açıkça kabul etmelidir.
Bir ürünün yaşam döngüsü maliyetlerinin yüzde 90’ı veya daha fazlası geliştirme aşamasında belirlendiğinden, bir ürünün varlığının bu aşamasında faaliyetlerin yönetimini vurgulamak mantıklıdır. Araştırmalar, üretim öncesi faaliyetlere harcanan her bir doların, müşteri bakım, onarım ve elden çıkarma maliyetleri de dahil olmak üzere üretim ve üretim sonrası faaliyetlerde 8-10 dolar tasarruf sağladığını göstermiştir.
Görünüşe göre, üretim başlamadan önce birçok maliyet düşürme fırsatı ortaya çıkıyor. Yöneticilerin üretim, pazarlama ve satın alma sonrası maliyetleri azaltmak için üretim öncesi varlıklara daha fazla yatırım yapması ve ürün yaşam döngüsünün ilk aşamalarındaki faaliyetlere daha fazla kaynak ayırması gerekir.
Ürün tasarımı ve süreç tasarımı, (1) üretim maliyetlerini, (2) lojistik destek maliyetlerini ve (3) bakım, onarım ve imha ile ilgili müşteri süresini içeren satın alma sonrası maliyetleri azaltmak üzere tasarım yaparak maliyet düşürme için birçok fırsat sunar. .
Bu yaklaşımların başarılı olması için, üretici şirketlerin yöneticileri, faaliyetleri ve maliyet etkenlerini iyi anlamalı ve faaliyetlerin nasıl etkileşime girdiğini bilmelidir.
İmalat, lojistik ve satın alma sonrası faaliyetler bağımsız değildir. Bazı tasarımlar, satın alma sonrası maliyetleri azaltabilir ve üretim maliyetlerini artırabilir. Diğerleri üretim, lojistik ve satın alma sonrası maliyetleri aynı anda azaltabilir.
Maliyet azaltma yöntemleri
Maliyet AZALTMA örnekleri
Fabrikada maliyet azaltma
Maliyet azaltma Projeleri
Üretim maliyeti Nasıl düşürülür
Operasyon Maliyeti Nedir
Maliyet Azaltımı
Maliyet düşüşü odaklı iletişim neyi ifade eder
Maliyet Azaltma Örneği
İşlevsel tabanlı bir maliyetlendirme sistemi, genellikle yaşam döngüsü maliyet yönetimini desteklemek için gereken bilgileri sağlamayacaktır. Fonksiyonel tabanlı maliyetleme sistemleri, maliyet davranışını tanımlamak, üretim faaliyetlerine odaklanmak, lojistik ve satın alma sonrası faaliyetleri ve harcama araştırma ve geliştirme ile diğer üretim dışı maliyetleri ortaya çıktıkça görmezden gelmek için birim tabanlı maliyet sürücülerinin kullanımını vurgular.
Fonksiyonel tabanlı maliyetlendirme sistemleri, bir ürünün yaşam döngüsü boyunca maliyetlerinin tam bir geçmişini asla toplamaz. Esasen, GAAP güdümlü maliyetlendirme sistemi, yaşam döngüsü maliyetlendirme taleplerini desteklemez. Bununla birlikte, faaliyete dayalı bir maliyetleme sistemi, hem üretim öncesi hem de üretim sonrası faaliyetler ve maliyet sürücüleri dahil olmak üzere faaliyetler hakkında bilgi üretir.
Faaliyet bilgilerini bilmenin önemini göstermek için endüstriyel elektrikli aletler üreten bir şirket olan Gray Company’yi düşünün. Gray şu anda, tüm dönüştürme maliyetlerinin doğrudan çalışma saatlerine göre yönlendirildiğini varsayan, işlevsel tabanlı bir maliyetlendirme sistemi kullanmaktadır.
Rekabet güçleri nedeniyle yönetim, tasarım mühendislerine üretim maliyetlerini azaltmak için mevcut ürünler için yeni ürün ve süreç tasarımları geliştirmeleri talimatını verdi. (Tasarım iyileştirmeleri için hedeflenen ürünlerin, pazarlama yaşam döngülerinin son büyüme aşamasına girdiği tahmin edilmektedir.)
Bununla birlikte, üretim maliyetleri doğrudan işçilik saatleri dışındaki faktörler tarafından yönlendiriliyorsa, tasarım eylemleri beklenenden çok daha farklı maliyetler üretebilir. Örneğin, mühendislerin elektrikli el aletlerinden biri için iki yeni ürün tasarımı düşündüklerini varsayalım.
Her iki tasarım da mevcut modele göre doğrudan malzeme ve doğrudan işçilik içeriğini azaltır. İki tasarımın üretim, lojistik ve satın alma sonrası faaliyetler üzerindeki beklenen etkileri, hem işlevsel tabanlı maliyetlendirme sistemi hem de bir ABC sistemi için bunu takip eder.
Hem işlevsel tabanlı maliyetleme hem de ABC sistemleri altındaki her tasarım için maliyet analizi gösterilir. İşlevsel tabanlı sistem, yalnızca üretim maliyetlerini kullanarak birim ürün maliyetini hesaplar. İşlevsel tabanlı analizin sonuçları Tasarım A’yı tercih eder. Bu nedenle Gray, Tasarım A’yı Tasarım B’ye tercih ederdi.
ABC analizi çok daha farklı bir tablo ortaya koyuyor. Tasarım A’ya göre Tasarım B, üretim, lojistik ve satın alma sonrası faaliyetlerin maliyetlerini aynı anda azaltır. Satın alma sonrası maliyetleri göz ardı ederek, Tasarım B için maliyet avantajı yıllık 331.000 ABD Dolarıdır.
Satın alma sonrası maliyetler dahil edildiğinde, avantaj 396.000$’a çıkıyor. Tasarım A için üretilen birim başına müşteri onarım saatlerinin 0,08 (800/10.000), ancak Tasarım B için yalnızca 0.015 (150/10.000) olduğuna dikkat edin. Bu, Tasarım B’nin Tasarım’dan daha yüksek bir servis edilebilirlik düzeyine sahip olduğunu gösterir.
