Duyarlılık AnaliziRakamlarınızı test ettikten sonra artık duyarlılık analizi yapmaya hazırsınız. Bu, gerçekte olduğundan çok daha teknik görünen faaliyetlerden biridir. Duyarlılık analizinin, gerçek matematik ve istatistik becerisi gerektiren karmaşık bir modelleme süreci olduğu durumlar elbette vardır.Bir iş vakası genellikle bunlardan biri değildir. Bu bağlamda duyarlılık analizinin amacı, karar vericiler için, merkezi tahminden belirli bir dereceye kadar değiştikleri takdirde, iş gerekçesindeki tavsiyeyi değiştirebilecek maliyet modelindeki değişkenleri tanımlayabilmektir. Bu onlara bir dizi değerli şey söyler:kararın ne kadar marjinal olduğu;
davanın hangi unsurlarını en yakından sorgulamaları gerekiyor;
seçeneklerdeki değişiklikleri dikkate almanın özel bir değeri olabileceği durumlarda; Ve
hangi risklerin en dikkatli şekilde ele alınması gerektiği.
Örneğin, bir iş incelemesinde önerilen seçenek genel merkezin taşınmasıysa ve duyarlılık analizi, bina maliyetlerinin yüzde 3 artması durumunda, o zaman alternatif seçeneğin ortak çalışma ve diğer esnek çalışma uygulamalarını benimseme olduğunu gösterdi.Daha yüksek bir NPV'ye sahip olacaktır, karar vericiler aşağıdakiler gibi başka sorular soracaklarından emin olacaktır:fayda analizinde belirlenen Leeds'e taşınmanın faydalarının operasyonlardaki kesintiye değip değmeyeceği;
taşınmanın sağladığı tasarruf neden daha fazla değildi;
neden ortak çalışma Leeds'te benimsenemedi; ve
daha ucuz, metropol olmayan bir yerin üçüncü bir seçenek olarak dahil edilip edilemeyeceği.
İş incelemesindeki risk kaydı, ofis maliyetlerindeki eğilimin özel analizine atıfta bulunarak doldurulmalı ve yeni binalar güvence altına alınmadan önce bunların eğilimin üzerine çıkma riskini içermelidir.Nispeten karmaşık olmayan bir maliyet modelinde, duyarlılık analizi deneme yanılma yoluyla gerçekleştirilebilir. Bazı değişkenleri değiştirin ve ne olduğunu görün (ancak önce maliyet modelini kaydedin ve oynadığınız sürümleri ayrı bir elektronik klasörde açık bir şekilde etiketlenmiş halde tutun). Sağduyunuzu kullanın, hiç kimse bunları kabul etmeyeceği için, bir işten çıkarma seçeneğinin yasal asgari fazlalık ödemelerinden daha azını ödeme hassasiyetini test etmenin bir anlamı yoktur.Her şeyden önce duyarlılık analizini maliyetlendirmelerdeki tembelliği örtmek için kullanmayın. Proje uygulama ekibinde 25 yerine 50 kişiye ihtiyaç duyarsanız, değişiklik seçeneğinin daha az çekici olduğunu göstermek değer katmaz; bunun yerine, iş yükünü düzgün bir şekilde analiz edin, 30 kişiye ihtiyaç duyulacağını kendinizden emin bir şekilde belirtin, belirli beklenmedik durumlara mütevazı bir öğe koyun ve tahmin etmesi veya kontrol etmesi o kadar kolay olmayan bir değişken üzerinde duyarlılık analizi yapın.Özellikle bazı temel değişkenler arasında karşılıklı bağımlılıkların olduğu durumlarda, daha karmaşık iş durumlarına uygun daha sofistike bir yaklaşım, senaryolar geliştirmek ve analiz etmektir. Senaryolar, bir dizi varsayımsal sonuç üretmek için potansiyel etkileri değerlendirilen, gelecekteki çevre hakkında hipotezlerin alternatif makul kombinasyonlarıdır.Örneğin, yeni bir tüketim malları imalat tesisine yapılan yatırımın geri dönüşü, hem çeliğin girdi fiyatına hem de söz konusu mallar için perakende pazarındaki büyüme oranına çok duyarlı olabilir. Bir senaryo, büyük ekonomilerde enflasyonist baskılar, artan faiz oranları ve durgunluk ile ilişkili yüksek emtia fiyatlarını içerebilir.Bu senaryonun hem girdi fiyatları hem de satışlar üzerindeki potansiyel etkisi tahmin edilebilir ve en azından ilgili zaman aralığındaki olasılığına dair geniş bir gösterge vermek için araştırma yapılabilir. Senaryo yüzde 20'lik bir risk olarak kabul ediliyorsa ve karar, iki değişkendeki yalnızca marjinal bir olumsuz değişikliğe duyarlıysa, analiziniz karar vericilerin düşünmesi için yiyecek sağlamalıdır.Duyarlılık Analizi nasıl yapılır
DUALİTE ve duyarlılık analizi
DUYARLILIK analizi hesaplayıcı
Duyarlılık Analizi Örneği
Duyarlılık analizi grafik yöntem
Duyarlılık Analizi çözümlü SORULAR
Duyarlılık analizi pdf
Duyarlılık Analizi Örnek SORULARSon adım, maliyetleri düşürmektir. Yeni bilgiler ve düzeltmeler projenin tüm ömrü boyunca akmaya devam edeceğinden, bunu söylemek yapmaktan daha kolay, ama tam da bu yüzden yapılması gerekiyor.Doğru kararı vermenin yanı sıra, iş gerekçesi belgesinin, finansmanı güvence altına almak için sıklıkla projenin mali gereksinimlerinin yetkili bir beyanını sağlaması gerekir ve proje performansını ölçmek için bir temel ve projeyi yönetmek için bir platform sağlamalıdır.Maliyetler sürekli bir akış halindeyse, bunların hiçbirini yapamaz. Belirli bir noktada, iş incelemesi yazarının tercihleri yerine karar çizelgesi tarafından değişmez ve doğru bir şekilde dikte edilen dava ve içindeki maliyetler, kararın dayandırılacağı temel olarak sunulmalıdır. Bir yıl sonra, proje bütçesi oldukça farklı görünebilir, ancak yüksek düzeyli farklılıkların değerlendirilmesi gereken bu kilitli iş gerekçesi maliyet modeline karşıdır.Bu noktada, iş gerekçesi için bir maliyet modelinin nasıl oluşturulacağı açıklanmıştır. Bu, seçenek analizinin önemli bir parçasıdır ve genellikle kötü bir şekilde yapılır ve ciddi sonuçlar doğurur. Hem maliyet tahmininde hem de vergi gibi teknik konuların ele alınmasında uzman katkısı önemli olsa da, iş incelemesi yazarının maliyet modelini ayrıntılı olarak kavraması ve bunun için kişisel sorumluluk alması gerekir.Maliyet modelini hazırlamak için beş adım vardır:1. Maliyetlendirme çerçevesini kurun. Maliyet analizinin yapılandırılması mümkün olduğu kadar erken başlamalıdır. Bir elektronik tablo genellikle yeterince güçlü bir araçtır, ancak onu nasıl kullanacağınızı anlamanız ve onu erişilebilir ve kolayca denetlenebilir bir şekilde ayarlamanız gerekir.
2. Maliyet, tasarruf ve gelir blokajlarını tanımlayın. Ana maliyet bloklarını koyarak modeli doldurmaya başlayın. Tek seferlik bir yatırımın getirdiği yinelenen maliyetlere özellikle dikkat ederek, önemli hiçbir şeyi atlamadığınızdan emin olmak için kontrol listelerini kullanın. Analizi olabildiğince basit tutun.
3. Tabloları doldurun. Bu adım zor bir iştir. Pazar karşılaştırma araçları ve değerlemeleri, İK verileri, malzemeler, altyapı ve geliştirme gibi kalemler için proje maliyet tahminleri, gelir tahminleri vb.
4. Acil durum ekleyin. Hem her bir seçeneğe özgü risklerin ışığında sayısallaştırılmış belirli bir beklenmedik durumu hem de beklenmeyen maliyet baskılarını karşılamak için genel bir olasılığı dahil edin.
5. Test edin, hassasiyet analizi yapın ve kilitleyin. Tüm rakamları kontrol edin ve bunu tekrar yapmak ve ana elektronik tabloyu denetlemek için bağımsız tavsiye kullanın. Anahtar değişkenlerdeki makul değişikliklerin etkisini göstermek için duyarlılık analizini (belki de senaryolara dayalı) kullanın. Karar için iş gerekçesini sunarken, gelecekteki değişikliklerin değerlendirilmesi gereken temel çizgiyi sağlamış olduğunuz için maliyet modelini kilitleyin.Fayda ve maliyetlerin analizi, iş gerekçesi seçeneklerinin çekiciliğini değerlendirmek için gerekli çalışmayı tamamlar. Ancak buna paralel olarak, konu olan ulaşılabilirlik üzerinde de çalışmanız gerekiyor.
Ölçek Ekonomileri
Raritan’ın hacmi 10.000 birimi aştığında boyutun faydaları elde edilmeye başlayacak. Daha sonra dışarıdan sağlanan işlevleri içeri getirme fırsatları araştırılabilir. Bununla birlikte, herhangi bir yatırım yapılmadan önce, şirketin artan satın alma gücünden yararlanmak için tüm dış kaynak kullanım sözleşmeleri yeniden müzakere edilmelidir. Düşük maliyetli üretici olmak her zaman arzu edilen bir kurumsal hedeftir.
Bu, dış kaynak kullanmaya devam ederek ancak genişletilmiş satın alma gücünden ustaca yararlanarak başarılabilir. Başabaş noktasının altında, aynı işlev dahili olarak gerçekleştirilirse, dış kaynak kullanımının birim başına maliyeti hemen hemen her zaman birim başına maliyetten daha az olacaktır. Bunun nedeni, işlevlerin dahili olarak gerçekleştirilmesi durumunda gerekli olabilecek ek yük ve destektir.
Yeni İşletmeler için Finansal Strateji
Sabit maliyet/değişken maliyet karışımı olarak adlandırdığımız şeyin karlılık etkisi, yeni iş girişimleri için uygun olan finansal stratejiye doğrudan uygulanabilir. Başabaş noktasının altından çok üstüne doğru hacimdeki değişikliklerle kar ve zararların nasıl davrandığını gözlemleyin. Karlılık (nakit akışını okuyun) davranışı bağlamında, aşağıdaki gerçekleri göz önünde bulundurun:
1. Yeni işin temel yetkinliklerine ne kadar çok fon ayrılırsa, işin başarı şansı o kadar artar. Bu, işletmenin temel yetkinliklerinin bir parçası olmayan bu işlevlerden mümkün olduğunca çok sayıda dış kaynak kullanımını kuvvetle önerir.
Dış kaynak kullanımı, genel giderleri azaltır ve şirketin yalnızca ihtiyaç duyduğu kadar ödeme yapmasına izin verir. Şirket bu erken aşamalarda kendini ne kadar çok başarmaya çalışırsa, sabit maliyetleri o kadar yüksek olacak ve sonuçta ortaya çıkacak olan negatif nakit akışları da o kadar büyük olacaktır.
2. Geliştirmenin ilk aşamalarında, daha fazla işlev dış kaynak kullanımıyla sağlanırsa, startup ürününü teslim etmeye o kadar hızlı başlayabilir. Dikey entegrasyon için kendi ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan erken aşamadaki şirket, makine sipariş etmeli, işçileri ve personeli işe almalı ve eğitmeli, makineleri kurmalı, sorunları çözmeli ve ardından üretime ve teslimata başlamalıdır.
Şirket, güvenilir satıcılarla makul fiyatlarla ilişkiler geliştirebildiği sürece, şirketin temel yetkinlikleri olmayan alanlarda dış kaynak kullanımı çok daha hızlıdır ve daha az olası soruna sahiptir. Bu, kritik odağın müşteri üzerinde olmasına izin verir.
Türkiye de ölçek ekonomisi
Kapsam ekonomisi
Dışsal ölçek ekonomileri
İçsel ölçek ekonomisi
Ölçek ekonomileri teorisi
Talep yanlı ölçek ekonomileri
Negatif ölçek ekonomisi örnek
Negatif Ölçek Ekonomisi
3. Fonksiyonlar erken aşamalarda dışarıdan temin edildiğinde, maliyetler oldukça değişken olacaktır. Bu erken aşamalarda sabit maliyetlerden ziyade çoğunlukla değişken maliyetlere sahip olmak, en kritik zamanda nakit çıkışlarını en aza indirmeye neden olur. Bu, pazar fırsatlarına ve şirketin temel yetkinliklerine ek nakit ayrılmasına izin verir.
4. Erken aşamalarda dış kaynak kullanımı genellikle daha yüksek kaliteli bir ürünle sonuçlanır. Dış satıcılar deneyime ve mükemmellik geçmişine sahiptir. Şirketin tek mükemmelliği, temel yetkinliklerinde ve umarız pazarlama ve satış uzmanlığındadır. Diğer tüm sorumluluklar dış uzmanlara bırakılmalıdır.
5. Maliyetleri erken aşamalarda değişken tutmak, başabaş noktasına ulaşmayı hızlandırır. Raritan İmalatı için kâr tablosunda, değişken maliyetlere daha fazla vurgu yapılmasının daha düşük bir başabaş noktası ile sonuçlandığını (9.000 birime karşı 8.846 birim) unutmayın.
6. Dört ya da beş yıl sonra, yüksek düzeyde değişken maliyetlere sahip olmak verimsiz göründüğünde ne olur? Örneğimizde, 10.000 birimin ötesinde, sabit maliyetler şirketin ölçek ekonomilerine ulaşmasına izin verir.
Bu konu, başabaş hacmi kalıcı olarak elde edildikten sonra planlama sürecinde dikkate alınmalıdır. O zamandan önce, bir girişim için en iyi finansal strateji, nakit ve yönetim dikkatini temel yetkinliklerine odaklamaktır. Diğer tüm işlevler, makul fiyatlarla mükemmel bir ürün ve hizmet sağlamak için en iyi donanıma sahip satıcılara dış kaynaklı olmalıdır.
Varyans Analizi
Bütçelenen ve gerçekleşen sonuçlar arasındaki farkları veya farklılıkları analiz etmek, şirkete aşağıdakileri yapma olanağı sağlar:
- Geçmiş varsayımları değerlendirin
- Koşullar değiştiğinde ayarlamalar yapın
- Performans için hesap verebilirlik sağlayın
- Mevcut gerçeklere odaklanmak için gelecek planlarını gözden geçirin
Varyans analizi, işletmenin belirli bir zaman dilimindeki fiili başarılarını, aynı zaman dilimindeki bütçeyle karşılaştırmayı içeren bir yönetim sürecidir. Bu süreç genellikle daha kapsamlı üç aylık gözden geçirmelerle aylık olarak gerçekleştirilmelidir.
Yıllık gözden geçirme, stratejik konuları kapsamalı ve daha uzun vadeli bir bakış açısına sahip olmalıdır. Bu süreci örneklendirmek için Raritan İmalat Şirketi’nin bütçesine dönüyoruz ve bunu Raritan’ın aynı zaman periyodundaki fiili performansıyla karşılaştırıyoruz.
Raritan Manufacturing Company, 500.000 ABD Doları gelir bütçesi ayırdı ve 547.250 ABD Doları elde etti. Elde edilen karlar, bütçelenen 15.000 ABD Dolarına karşılık 45.000 ABD Doları olmuştur. Raritan açıkça daha fazla ürün sattı ve beklenenden daha fazla kar elde etti.
Üçüncü sütunun varyans değil, fark olarak etiketlendiğine dikkat edin. Varyans bazen olumsuz bir çağrışım alır, oysa olay hiç olumsuz olmayabilir. Sütun ayrıca daha iyi (daha kötü) etiketine sahip değildir, çünkü bunun da geçerli olabilecek veya olmayabilecek olumsuz bir ilişkisi vardır.
Gerçekte ne olduğunu görmek için tüm farklılıklar analiz edilmelidir; daha sonra olayın “iyi” mi yoksa “kötü” mü olduğu belirlenebilir.
Fiyat ve Hacim
Ürün, bütçelenen 50,00 ABD Doları fiyatına karşılık 49,75 ABD Doları fiyatla satıldı. Yüzeyde, 10.000 adetlik bütçeye kıyasla 11.000 adet satıldığını ekleyene kadar bu olumsuz bir olay gibi görünebilir. Daha yüksek bir fiyat her zaman tercih edilirken, fiyat düşürülmemiş olsaydı ek birimler satılmayabilirdi.
Aslında, fiyat 50,00$’da tutulmuş olsaydı, gerçek hacim bütçelenen miktarın altına düşmüş olabilirdi. Ücretlendirilen fiyat ve satılan miktar ayrı, izole olaylar değildir. Bu nedenle, onları bağlam dışında bağımsız olarak değerlendiremeyiz.
Gelir, bütçenin 47.250 $ üzerinde, 547.250 $ olarak gerçekleşti. Bu kendi içinde kesinlikle olumlu bir sonuç olsa da, gerçek analiz, bunun işin geri kalanını nasıl etkilediğinin ve şirketin stratejisinin (eğer varsa) şirketin genel iş performansını iyileştirip iyileştirmediğinin (oldu) belirlenmesini içerir.
